Корпоративная культура

 

 

 

1.4. Позитивная и негативная корпоративная культура

 

Характер корпоративной  культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на стабильные и нестабильные. Стабильная, характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально- психологического статуса работников.

2) Степень соответствия  иерархии личных ценностей каждого  из сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей.  По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень  соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих  в учреждении ценностей, по этому основанию корпоративная культура учреждения может быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально - ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения.

В зависимости от характера  влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности учреждения можно  выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности учреждения (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная,  нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию учреждения и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Характер корпоративной  культуры проявляется через систему  отношений:

 а) отношение работников  к своей профессионально-трудовой деятельности;

б) их отношение к учреждению как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

 в) функциональные  и межличностные отношения сотрудников  как субъективное условие реализации  своего отношения и к  деятельности  и к учреждению.   Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность учреждения заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Позитивная корпоративная  культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность учреждения как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном учреждении в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником  себя как субъекта, чья профессионально-трудовая  деятельность влияет на общую  результативность деятельности учреждения и определяет стратегию его развития.

2. Осознанным принятием  личной ответственности за общий  продукт совместной деятельности учреждения. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника  на поиск, разработку, выбор и  воплощение наиболее оптимальных  способов осуществления своей  деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной оценкой  влияния профессионально-трудовой  деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением взаимоадекватности  личных и коллективных критериев  собственной ценности. Успешность  сотрудника в результате становится  основанием и для самоуважения  и для уважения со стороны  коллег.

Мифы позитивной корпоративной  культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей учреждения ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности учреждения.

 

1.5. Изменение корпоративной культуры

 

 

Организационная культура всегда связана с прежним опытом учреждения. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне учреждения закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

В настоящее время  в России наблюдается очень быстрый  рост учреждений социально-культурной сферы и по числу сотрудников, и по количеству предоставляемых услуг. Такой рост требует реструктуризации. Создаются объединенные или большие по объёму. Задача, осознанная зарубежными учреждениями культуры уже достаточно давно, для Российских организаций становиться актуальной.

 Ведь начинается  управление уже не одним, а несколькими учреждениями, имеющими свои системообразующие факторы, разбросанными в пространстве иногда на многие километры, включающими многочисленный и разнородный персонал.

Для того чтобы всем этим успешно управлять, нужны единые стандарты, о которых либо договариваются, либо задают из управляющего учреждения, либо, частично задают, частично согласовывают.

Меняется среда и  ее требования, изменяются цели сотрудников учреждения, вносятся изменения в творческий процесс и процесс предоставления услуг, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей учреждения. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов учреждения или проводится сознательно и планомерно.

На практике изменения  организационной культуры связаны  с выживанием учреждения. Если изменения протекают медленнее, чем это требуется, то учреждение гибнет.

Можно с уверенность говорить о том, что любое системное изменение в учреждении предполагает изменение его культуры. Любое системное изменение организационной культуры приведет, в конечном счете, к изменению ценностных приоритетов ее сотрудников.

Если изменение организационной  культуры происходит стихийно, не управляемо, тогда оно неминуемо предполагает этап хаоса в учреждении. Кто-то уже пользуется новыми правилами, смеется над устаревшими ритуалами, использует новый язык. Кто-то, наоборот, придерживается традиций, выражает недовольство нововведениями. В каких-то сферах и подразделениях изменение произошло, а другие стали неадекватными новым веяниям.

Примеров таких медленных и хаотичных изменений можно приводить множество.

В менеджменте чаще всего под изменением организационной культуры понимают построение новой культуры. Что с неизменностью подразумевает разрушение старой. Такие изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей прежней культуры.

Но проблема не исчерпывается  сменой персонала. Сами лидеры учреждения оказываются носителями прежней культуры, для ее изменения необходимо заменить и их. Реально такие смены организационных культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в учреждении приходили новые лидеры, с полномочиями и реальными возможностями, менять большую часть персонала.

Между тем, любая организационная  культура имеет достаточно много  степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники учреждения имели опыт работы в иных учреждениях и, благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. При наличии сильной тревоги и недовольства сложившейся в организации корпоративной и организационной культуры, у ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало учреждение эффективным. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных учреждениях, а также в тех многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна.

Но проблема не только в том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы они реально  соблюдались, выдерживались. И здесь  не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает вопрос о единой культуре. Но ведь каждое из этих учреждений на ряду с общими имеет и собственные системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, качеству продукции и услуг, управленческой культуре.

Для того, чтобы создать  такую корпоративную культуру на основе организационной культуры основного учреждения необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во-вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других учреждениях. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований.

Таким образом, формирование эффективной корпоративной культуры – это процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Следовательно, чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6. Формирование корпоративной культуры

 

Формирование корпоративной  культуры – длительный и сложный  процесс. Отметим основные его шаги:

1. определение миссии учреждения;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов учреждения исходя из базовых ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном  руководстве. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности учреждения . При построении программы культурного строительства учреждения можно выделить три сферы деятельности учреждения: 

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками и потребителями услуг, спонсорами, другими контрагентами).

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования учреждения формируются задачи этого самого культурного строительства (Таблица 1).

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Задачи корпоративной  культуры

 

Сферы деятель-ности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы  управленческого видения и прогнозирования.  2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.   3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий:   - планирования и оценки приоритетов,   - делегирования,   - мотивации,   - контроля,   - управления климатом,   - подбора кадров.	Умения:   - выдавать задания,   - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,   - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации.   2. Барьеры коммуникации.   3. Знания о технологии поведения:   - в обычных ситуациях,   - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до  коллег и начальства.   2. Вести споры.   3. Разрешать конфликты.   4. Управлять собой.
Предоставление услуг	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся  в обслуживании.	1. Знания о потребительском  поведении.   2. Законы, правила и табу обслуживания.   3. Законы рекламирования.   4. Конфликтология.   5. Психологические механизмы доверия.   6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт  в отношениях с клиентом.   2. Выявлять запросы клиентов.   3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.   4. Вести переговоры.   5. Разрешать конфликты.   6. Управлять собой.   7. Управлять трудными клиентами.