Корпоративная культура, источники и традиции

Корпоративная культура складывается из организационных атрибутов (явных  и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.)

Выделяется десять наиболее существенных признаков корпоративной  культуры.

Корпоративная культура социальна, так как на ее становление оказывают  влияние многие (если не все) сотрудники предприятия:

• она регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
• корпоративная культура создается людьми, т. е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
• корпоративная культура осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;
• она полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;
• корпоративная культура познаваема;
• она способна изменяться;
• корпоративная культура осознаваема и неосознаваема;
• корпоративную культуру нельзя постичь с помощью какого-нибудь одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-разному (новому);
• корпоративная культура есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

1.2. Типология корпоративной культуры

В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно  встретить различные классификации  корпоративных культур. В данной работе приведено несколько самых распространенных типологий.

Одна из наиболее известных  классификаций заключается в  выделении четырех типов культур:

• праксиологическая культура, в которой определение целей, выбор направлений, рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
• предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
• опекунская (патриархальная культура), в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;
• бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

Характеристика вышеперечисленных  типов корпоративных культур  приводится в таблице 1 приложения 2.

Другая известная типология  корпоративных культур была дана С. Хэнди (Handy). Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Сила ресурсов – главное для подчиненных, успех и карьера которых зависит от того, насколько они могут угодить руководителю. Поэтому жесткая конкуренции возможна и внутри организации. В случае высококомпетентного руководителя организация может быть очень эффективной, в противном случает – просто или очень неэффективной. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Культура роли, или культура Аполлона. Это культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Она характеризуется четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников и т.д. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

К. Соловьенко выделяет кроме  перечисленных выше четырех культур  еще один тип:

Культуру безвластия. Главным отличием данного типа культуры, по мнению автора, является то, что власть берет тот, кто хочет, по сути, она никому не нужна. Часто на всех иерархических уровнях организации с такой культурой выплачивается низкая заработная плата, инициатива не поощряется вовсе, что в итоге приводит к появлению чувства неудовлетворенности работой. Не идет речь о стратегии развития. Руководитель обладает властью ради власти, а не ради дела. По мнению ряда экономистов, в современной России господствует именно этот тип культуры. Как отмечает К. Соловьенко, культура безвластия возможна на большинстве российских государственных предприятиях даже с прекрасными менеджерами и высококвалифицированными подчиненными только потому, что менеджеры не могут платить своим специалистам достойную зарплату.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать  разную культуру.

Каждый тип корпоративной  культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую  иерархическую организационную  структуру, задающую четкую систему  подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных  организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная  на задачу, чаще связана с матричной  структурой, а культура, ориентированная  на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной  структурой.

Поскольку внутри корпоративной  культуры как целого существует целый  ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.

В своей статье «Организационная культура: зарубежный опыт» Н. Д. Малинин  выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

- идеалы - выработанные руководством  и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

- воплощение этих идеалов  в деятельности и поведении  сотрудников в рамках организации,

- внутренние мотивационные  структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается  во времени подобно национальным или этническим культурам и таким  же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают  «открытую» культуру, в которой считается  правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации  с «закрытой» культурой: человек  приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем  не связанной с работой.  Кому-то же необходима организация семейного  типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется  главным образом в организационном  поведении сотрудников. Сюда следует  отнести устойчивость, эффективность  и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом. Важное значение имеет история  становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся  традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения  и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для  формирования корпоративной культуры.

Кроме того, в зависимости  от характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных  управленческих решений. Отрицательная  культура - источник сопротивления  и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия  и его развитию.

Критерии разделения культур  на положительные и отрицательные  складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной Т. М. Ахтямовым и В. Д. Шкардун):

1 По степени взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная  культура характеризуется четко  заданными нормами поведения  и традициями. Нестабильная - отсутствием  четких представлений об оптимальном,  допустимом и недопустимом поведении,  а также «колебаниями» социально-психологического  статуса работников.

2 По степени соответствия  иерархии личных ценностей каждого  из сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются «интегративная» (высокая  степень) и «дезинтегративная» (низкая  степень) культуры. Интегративная  культура характеризуется единством  общественного мнения и внутригрупповой  сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного  мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3 По содержанию доминирующих  в организации ценностей выделяются  «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные»  культуры. Первая фиксирует ценности  самореализации и саморазвития  личности сотрудника в процессе  и посредством осуществления  его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность  заключается в реализации функционально  заданных алгоритмов осуществления  профессионально-трудовой деятельности  и статусно-определенных моделей  поведения.