Контрольная работа по "Менеджменту"

Либеральный стиль  — сосредоточение на человеке, стиль  невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль  — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать  участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система  контроля включает в себя различные  формы приобщения к руководству  широкого круга работников, широкая  гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при  условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить  с учетом многих факторов: психологических  особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Процесс управления включает в себя следующие функции:

- планирование —  определение будущего желаемого  состояния объекта управления  и тех действий (мероприятий), которые  необходимо осуществить, чтобы  перейти из нынешнего состояния  в желаемое;

- организация —  размещение элементов объекта  управления, определение материально  — вещественных и информационных  связей между подразделениями,  а также с объектами внешней  среды;

- контроль —  сопоставление фактического состояния  объекта управления с планируемым,  выявление расхождений, их оценка  и регулирование объекта управления  с целью устранения существенного  расхождения;

- стимулирование  — поощрение и наказание работников  в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие  как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

5. Развитие трудовых ресурсов

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих сотрудников является всего лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Поэтому как для блага самой  организации, так и для личного  блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед  организацией.

Мы рассмотрим ряд  методов, которые используются для  развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию  в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе

Первым шагом  к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой  ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем  переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель предпочитает устное общение.

Во время периода  приспособления к организации у  нового работника посредством социальной адаптации к организации вырабатывается определенное отношение к работе. Социальная адаптация в организации - это процесс познания отношений  власти, постижения правил, принятых в  организации, обучения и осознания  значимых моментов в организации  и ее подразделениях.

Организации используют целый ряд способов как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. Правила, процедуры и  наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают не писаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официально установленных целей организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для  организации адаптации новых  подчиненных, они могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении  следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей новой  работе. Руководитель также должен помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Подготовка кадров

Организации имеют  постоянную потребность в обеспечении  высокой производительности труда  работников. Многие организации при  этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор  и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство  должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение работников полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают  на новую должность или поручают ему новую работу. В-третьих, когда  проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков  для эффективного выполнения своей  работы.

Обучение - это большая  специализированная область. Специфические  методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения  нужна мотивация. Люди должны  понимать цели программы, каким  образом обучение повысит их  производительность и, тем самым,  их собственное удовлетворение  своей работой. 

2. Руководство должно  создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической  среды. Некоторые организации  предпочитают проводить обучение  в специальных центрах, а не  в помещениях своей организации. 

3. Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы обучения  должен иметь возможность отработать  на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и  уже только затем двигаться  дальше.

4. Учащиеся должны  почувствовать обратную связь  по отношению к результатам  обучения, необходимо обеспечить  положительное закрепление пройденного  материала. Это может происходить  в форме похвалы или признания  успехов со стороны преподавателя.

Оценка результатов  деятельности

Следующим шагом  после того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение  степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности, которую можно представить  себе как продолжение функции  контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своими обязанностями, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым стандартам. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

К административным функциям относятся: повышение по службе, понижение, перевод, увольнение.

Продвижение по службе помогает организации заполнять  вакансии служащими, которые уже  проявили свои способности. Оно помогает и самим работникам, поскольку  удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение  по службе - отличный способ признания  выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении  по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности  для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда продвигают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом  для эффективной работы в новой  должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что этот работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод  используется в тех случаях, когда  человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим  стажем и прошлыми заслугами руководство  считает, что уволить его было бы неэтичным.

В тех случаях, когда  работнику сообщили оценку результатов  его труда и предоставили достаточные  возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, то, как правило, такого работника увольняют.

Оценка результатов  деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать  людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  процесса работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными и слабыми сторонами в работе и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов  деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, связанное с высокой производительностью  труда, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих  кадров 

Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для  обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование обучения. Посредством  оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих  кадров и мотивация. Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов по обучению бизнесу отмечали большое расхождение между их ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если подобные ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Текучесть управленческих кадров дорого обходится организациям в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.