Контрольная работа по "Менеджменту"

Неопределенность  характерна для некоторых решений, которые приходится

принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим  потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение министерства обороны  о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может  применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно  эффективным к тому времени, когда  оно поступит в армию, а это  может произойти, например, через  пять лет. Однако на практике очень  немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

 Сталкиваясь  с неопределенностью, руководитель  может использовать две основные  возможности. Во-первых, попытаться  получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать  проблему. Этим часто удается  уменьшить новизну и сложность  проблемы. Руководитель сочетает  эту дополнительную информацию  и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду  результатов субъективную или  предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных  оценок, описан интересный новый  подход к получению дополнительной  информации в частично неопределенных ситуациях.

 Вторая возможность  – действовать в точном соответствии  с прошлым опытом, суждениями  или интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это  необходимо, когда не хватает  времени на сбор дополнительной  информации или затраты на  нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения  имеют важнейшее значение при  принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда - ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл показывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

 Подобным образом  следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени.  Многие компании вкладывали миллионы  долларов в новые проекты, надеясь  опередить конкурентов на рынке,  и обнаруживали, что припозднившиеся  и решившиеся подождать оказались  в выигрыше. Фирма "Миннесота  Майнинг энд Мэнюфекчюринг"  разработала процесс цветного  копирования в 1961 г.; а фирма  "Ксерокс" первый удачный  образец цветного копировального  автомата выбросила на рынок  лишь в 1975 г. Фирма "Беркли  Фото" и ряд других компаний  затеяли производство карманных  калькуляторов и понесли огромные  убытки, в то время как усовершенствованная  технология позволила новичкам  на рынке наладить выпуск калькуляторов  с меньшими, чем за год до  того, издержками.

 Информационные  ограничения

 В начале главы  мы сделали различие между  данными и информацией, указав, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей,  проблем, целей и ситуаций. Информация  необходима для рационального  решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего  решения информация недоступна  или стоит слишком дорого. В  стоимость информации следует  включить время руководителей  и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

 Если информацию  получить по приемлемой цене  непросто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное  для руководителя – отложить принятие решения здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

Выгода и издержки по большей части субъективно  оцениваются руководителем, что, в  особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Поведенческие ограничения

 Многие из  факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.  Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и  серьезность проблемы. Они могут  также по-разному воспринимать  ограничения и альтернативы. Это  ведет к несогласию и конфликтам  в процессе принятия решения.

 Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой,  что будут не в состоянии  воспринять открывающиеся возможности.  Послужной список каждого может  показать, как они воспринимают  и реагируют на проблемы. Согласно  одному исследованию, руководители  дают разное определение одной  и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

 Руководитель  может отвергнуть тот или иной  курс в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению  к кому-то. Он может решить не  прекращать сомнительные инвестиции  или проект, поскольку поддерживал  их на протяжении долгого времени.  В результате ему будет трудно  объективно оценить текущее состояние  освоения капиталовложений или  проекта. Подобным образом, менеджер  может решить поддержать или  не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого  проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект. Короче  говоря, установлено, что многочисленные  психологические факторы и личностные  особенности сказываются на процессе принятия решений.

 Негативные последствия

 Принятие управленческих  решений во многих отношениях  являются искусством нахождения  эффективного компромисса. Выигрыш  в одном почти всегда достигается  в ущерб другому. Решение в  пользу продукции более высокого  качества влечет за собой рост  издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут  на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной  линии может снизить общие  издержки, но одновременно привести  к увольнению лояльных рабочих.  Упрощение технологии может позволить  фирме использовать неквалифицированных  рабочих. В тоже время упрощенная  работа может оказаться настолько  утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и возможно, снизится производительность.

 Подобные негативные  последствия необходимо учитывать,  принимая решения. проблема процесса  принятия решений состоит в  сопоставлении минусов с плюсами  в целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю  приходится выносить субъективное  суждение о том, какие негативные  побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого  конечного результата. Однако некоторые  негативные последствия никоим  образом не могут быть приемлемыми  для руководителей организации.  Пример: нарушение закона или  этических норм. В подобных случаях,  когда выбираются критерии для  принятия решения, негативные  последствия следует трактовать как ограничения.

 Взаимозависимость  решений

 В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное  решение почти наверняка может  потребовать сотен решений менее  значительных. Если, к примеру, организация  решает перевести штаб-квартиру  в другой штат, она должна также  принять решения о том, как  компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или  не покупать новую мебель, кого  нанимать на новые должности  и вакансии в результате перебазирования,  заставят ли законы о налогообложении  в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

 Крупные решения  имеют последствия для организации  в целом, а не только для  сегмента, непосредственно затрагиваемого  тем или иным решением. Если  производственная фирма решает  приобрести новое и более производительное  оборудование для завода, она  должна также найти способ  увеличения сбыта продукции. Таким  образом, закупка нового оборудования  должна отразиться не только  на производственном отделе, но  также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами  на повышение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Производственная структура организации

Производственная  структура — это часть общей  структуры, в частности состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок  и формы кооперирования, соотношение  по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и территориальному размещению.

Рассматривая цехи и хозяйства, в производственной структуре можно выделить основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цехи.

К основным цехам  машиностроительного предприятия  относятся заготовительные (раскройные, литейные), обрабатывающие (механические, термические, обрабатывающие), сборочные (окончательной сборки, механосборочные).

К вспомогательным  цехам относятся ремонтно-механические, инструментальные, энергетические, нестандартного оборудования.

К обслуживающим  цехам относятся тарные, транспортные, складские цехи.

К побочным цехам  относятся цехи товаров народного  потребления, по переработке сырья.

Организационная структура, являясь производной от производственной, в свою очередь оказывает на нее  существенное влияние. Улучшение организационной  структуры способствует совершенствованию  производственной, созданию условий  для ее оперативной перестройки  на новые виды продукции, сокращает  затраты на содержание производственных подразделений. В то же время, если организационная  структура предприятия в результате наслоения различных оперативных  решений чрезмерно усложнена, это  усложняет производственную структуру, т. е. ведет к созданию излишних параллельно  действующих цехов, участков, складов, нарушению внутризаводских связей и, в конечном итоге, к неритмичности работы предприятия.

На структуру  предприятия и построение его  подразделений оказывают влияние  производственно-технические и организационные  факторы. Важнейшими из них являются характер производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабы производства, характер и степень  специализации, степень охвата жизненного цикла изделий.

Производственная  структура предприятия динамична  и не может быть неизменной. На многих действующих предприятиях она нуждается в существенных изменениях.

На ряде предприятий  создавалось необоснованное количество мелких цехов, участков с низким уровнем  техники по производству различных  видов полуфабрикатов и услуг, чтобы  не зависеть от поставщиков. На ряде предприятий  отдельные производства создавались  в разное время, по мере появления  в них потребности. Тем самым  нарушалась гармоничность развития производства. Во всех этих случаях  производственная структура должна быть пересмотрена с точки зрения современных требований.

Технический прогресс, развитие специализации и кооперирования предприятий могут потребовать  пересмотра производственной структуры, создания новых цехов, перепланировки площадей, изменения производственной мощности и др.

 

 

 

 

 

4. Стили управления

Стиль управления —  совокупность наиболее характерных  и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью  руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль  — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется  высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного  процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может  быть оправдан в группе с неразвитыми  материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.