Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

1. Внутренняя среда организации………………………………………………..3

2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений……...5

3. Производственная структура организации……………………...…………..17

4. Стили управления……………………………………………………….…….19

5. Развитие трудовых ресурсов……………………………………………..…..21

Список используемой литературы…………………………………………..….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации  – это среда, которая определяет технические и организационные  условия работы организации и  является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации  формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней  средой. Внутреннюю среду организации  можно рассматривать с точки  зрения статики, выделяя состав ее элементов  и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих  в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также  социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в  организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации  (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в  организации;

4) используемые технологии  как способы обработки сырья  и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в  организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная  структура закрепляет задачи, функции  управления, права и обязанности  за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации  является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Здесь описываются  лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и  насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость решений.

 Личностные оценки  руководителя

 Личностные оценки  содержат субъективное ранжирование  важности, качества или блага.  В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве  компаса, указывающего человеку  желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами  действий. В ходе рассмотрения  социальной ответственности и  этики мы привели несколько  примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих  людей в том, что касается  добра и зла, порядочности. Важно  подчеркнуть, что все управленческие  решения, а не только связанные  с вопросами социальной ответственности  и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

 Каждый человек  обладает своей системой ценностей,  которая определяет его действия  и влияет на принимаемые решения.  Например, вы можете считать неправильным  придерживать информацию, с помощью  которой коллега мог бы улучшить  проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот  работник может быть вашим  главным конкурентом на пути  должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности  и открытости, заставляет вас  принять решение о передаче  информации коллеге. С другой  стороны, вы можете решить уволить  работника, который все время  работает плохо. Хотя вы придаете  большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

 Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации  влияют на способ, которым принимаются  решения. Одно из первых исследований  посвященных ценностям американских  управляющих, показало – в  их системе ценностей заметен  явный перекос в сторону экономики,  политики и науки в противовес  социальным, религиозным и эстетическим  аспектам. согласно исследованию  Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий  на первое место максимизацию  прибыли, скорее всего не вложит  средств в реконструкцию кафетерия  и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание  к людям, скорее пойдет на  справедливое повышение заработной  платы, чем на ее сокращение  ради высвобождения средств на  финансирование научно-исследовательских проектов.

 Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует  сходство ценностных ориентаций  управляющих из разных стран.  Например, австралийские руководители  предпочитают "мягкий" подход  к управлению и уделяют значительное  внимание своим подчиненным; южнокорейские  больше значения придают силе  и плохо воспринимают проблемы  других; японские демонстрируют  уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

 Некоторые организации  используют формальные декларации  о корпоративных ценностях, чтобы  решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников  организации отражали общую систему  ценностей. Ниже описанный пример  посвящен системе поощряемых  ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации  о ценностях, доводят до сведения  людей ожидание таких ценностей,  посредством разнообразных форм  обучения.

 

 Среда принятия решения

 При принятии  управленческих решений всегда  важно учитывать риск. Понятие  "риск" используется здесь не  в смысле опасности. Риск скорее  относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать  результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель  должен прогнозировать возможные  результаты в разных обстоятельствах  или состояниях природы. По  сути дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по  отношению к риску. Эти обстоятельства  традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или  неопределенности.

Определенность - решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

 Сравнительно  немногие организационные и персональные  решения принимаются в условиях  определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы  более крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических  методов называют ситуации с  наличием определенности детерминистскими.

Риск - решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

 Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить  математическими методами или  путем статистического анализа  накопленного опыта. Пример объективной  вероятности заключается в том,  например, что монета ложится  вверх "решкой" в 50% случаев.  Другой пример – прогнозирование  уровня смертности населения  компаниями, занимающимися страхованием  жизни. Поскольку все население  служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с  высокой точностью предсказать,  какой процент людей определенного  возраста умрет в этом, следующем  и т.д. годах. По этим данным  они определяют, сколько страховых  взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о  выплате страхового вознаграждения  и тем не менее иметь прибыль.

 Руководство  обязано учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора.  Например, фирма "Рэдио Корпорейшн  оф Америка" потеряла 500 млн.  долл. Вследствие неудачной попытки  создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "Зенит Корпорейшн", зная  об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения  исследований в данной области,  посчитав эту технологию слишком  рискованной. Однако фирма "Сони" после нескольких лет неудачных  попыток победила американских  и европейских конкурентов, выпустив  такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

 Существует несколько  способов получения организацией  релевантной информации, позволяющей  объективно рассчитать риск. Доклады  федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "Тайм".

 Когда внешняя  информация недоступна, организация  может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка  настолько широко используется  для прогнозирования восприятия  новых продуктов, телевизионных  шоу, кинофильмов и политиков,  что он сам по себе превратился  в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой  частью деятельности почти всех  крупных организаций, имеющих  дело с широкой публикой. Однако  анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

 Вероятность  будет определена объективно, если  поступит достаточно информации  для того, чтобы прогноз оказался  статистически достоверным. Нельзя  было, например, предсказать, купят  или не купят миллионы американцев  персональные компьютеры, опробовав  идею всего на нескольких десятках  семей. Нужна была реакция нескольких  сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только  как средняя величина и в  долгосрочной перспективе. Монета  может лечь "орлом" вверх  10,20 и большее число раз в  серии. Так, если страховая  компания, имеющая полисы на 50 тыс.  автомобилей, в состоянии предсказать  убытки от аварий с высокой  точностью, опираясь на статистические  средние для всей популяции  данные, руководитель мелкой компании  не сможет этого сделать. Одна  из 15 машин компании может попасть  в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

 Во многих  случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности,  однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Решение компании о  том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это  решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может  случится меньше, а потери могут  оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис  на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет  принято как бы в условиях определенности.

Неопределенность - решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.