Контрольная работа по "Менеджменту"

Вариант  5

Содержание

 

 

1. Определите  взаимосвязь   организационной  культуры  и   стратегического  развития  фирмы

 

В 90-х годах  в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа.

Некоторые авторы отмечают неразрывную связь между стратегией управления организацией, стратегией управления персоналом и эффективной организационной культурой. Поэтому правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними.

В тех случаях, когда организация ориентирована  на долгосрочные цели, предполагает длительное существование, кадровая политика ориентирована на стимулирование высокой квалификации и профессиональное развитие. Информированность персонала о планах развития организации и доверие руководству являются важнейшими условиями реализации стратегии предприятия.

Кадровая политика предприятия должна соответствовать  общей стратегии деятельности предприятия. Под кадровой политикой организации подразумевается свод ценностей, правил и норм, регулирующих основные вопросы работы с персоналом.

Несоответствие  кадровой политики и стратегии может  привести к тому, что через некоторое время организация останется без грамотных, преданных организации сотрудников.

Недостаточно просто довести до персонала эти ценности, нормы, принципы. Необходимо постоянно поддерживать и подкреплять их:

- демонстрируя их актуальность и значимость на личном примере, тем самым, создавая ролевую модель «правильного» поведения;

- постоянно обращаясь к ним в нормативных и распорядительных документах организации;

- непременно санкционируя в случае нарушений или отклонений от ценностей, норм, правил организации¹.

При несовпадении организационной культуры и стратегии  развития предприятия существуют четыре возможности².

1. Игнорировать культуру.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры. В тех случаях, когда изменения кажутся слишком радикальными и вряд ли совместимыми с существующей культурой, следует подумать, как можно заменить тот образ действия, который кажется правильным, на альтернативный, с учетом существующих культурных барьеров.

3. Изменить культуру. Для того чтобы реализовать стратегию, в ряде случаев необходимо оказать определенное влияние на ОК и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться достаточно долгое время. Для этого необходимо следующее:

- стратегия должна быть ясной

- необходимо проанализировать и хорошо представить себе существовавшую до этого культуру.

- на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные культурой.

Выявленное  различие между старыми нормами  и новым образом действия следует устранить, сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и способность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся. Далее необходимо привести в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен вознаграждаться новый желательный образ действий. В результате сложится система взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных  случаях, например при слиянии, может  быть целесообразно вновь продумать стратегию и проверить, возможно ли использовать расчеты, сделанные до слияния.

 

2. Определите стиль и  методы управления,  их преимущества  и  недостатки

 

В современной учебной  литературе синонимично употребляются  два термина: «стиль управления»  и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций³.  Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать  стиль руководства и стиль действий руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

- господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

- размеров организации,  характера деятельности ее и  подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

- положения руководителя  на иерархической лестнице;

- позиций высшей администрации;

- психологических характеристик  коллектива, взаимоотношений в нем;

- индивидуальных качеств руководителя. Эта качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам;

- личных качеств подчиненных,  уровня их квалификации, зрелости,  готовности  к  сотрудничеству, характера, реакции  на  воздействие   со  стороны   руководителя;

- особенностей  ситуации;

- той  или  иной  комбинации  перечисленных факторов⁴.

В теории лидерства существует так называемый поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятель-ности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность  этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический  и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с  осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим  качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует  инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что  делает невозможным повышение эффективности  работы организации. Под началом  автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Несмотря на то что  внешне авторитарный стиль не слишком  привлекателен и, как правило, менее  предпочтителен для исполнителей, он получил достаточно широкое распространение и до сих пор весьма популярен в практике российского менеджмента. По всей вероятности, это обстоятельство обусловлено следующими факторами:

1. Корни авторитаризма  глубоко уходят в систему религиозного  и светского воспитания широких  слоев населения. Вера и безоговорочное повиновение долгое время занимали важное место в социальной жизни нашего общества.

2. Авторитаризм не  требует высокого профессионализма  в области мобилизации кадрового потенциала.

3. Авторитаризм обеспечивает  высокую исполнительскую дисциплину, позволяет быстро получить результат. Его достижение не требует затратных по времени согласований и специального развивающего обучения персонала⁵.

Авторитарный стиль  эффективен только в тех случаях, когда руководитель обладает необходимой  квалификацией, позволяющей ему единолично принимать решения в сложной многофакторной системе управления современным предприятием. Менеджеры подобного уровня — большая редкость. Поэтому чаще всего данный стиль может давать хорошие результаты только при осуществлении простых, локальных видов деятельности, с достаточно простыми целями, реализация которых не требует творческого подхода и инициативы. Данный стиль является единственно возможным в критических ситуациях, когда времени на обсуждение и согласование нет. Необходимо быстро принять решение и действовать. Решение может оказаться удачным или неудачным, однако это все же лучше, чем «никакое».

Следует учесть еще одно важное обстоятельство. Авторитарный стиль применим только в случае готовности работников выступать в роли безоговорочных исполнителей, при отсутствии у них амбициозности, стремления к развитию. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его применения часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Демократичный лидер  исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается  создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Как видно, приемы и способы  воздействия на подчиненных у  автократа и демократа существенно  разнятся (таблица 1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению».

 

Таблица  1

Сравнительная  характеристика   авторитарного  и  демократического  стилей  руководства⁶