Контрольная работа по "Менеджмент"

В организации кроме  общей культуры может быть много  «локальных» субкультур: одна, преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может  существовать контркультур. Данный вид культуры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Условно рассматривают  три уровня культуры в бизнесе:

а) первый – это национальная культура;

б) второй – организационная  культура данной организации;

в) третий, нижний, – это  управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» – как  руководитель реализуется в своих  действиях.

Выделяют следующие  элементы системы показателей анализа  культуры.

Система семьи – семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.д.).

Система образования – то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других – наоборот [12, с. 11].

Экономическая система – способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный подходы [12, с. 11].

Политическая система – то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти [12, с. 13]. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система – нематериальные духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются организации [12, с. 13].

Система социализации – сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе [12, с. 14].

Система здоровья – способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов [12, с. 14].

Система отдыха – пути социализации людей и использования своего свободного времени: внимание спорту, виды активного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.

Итак, организационная культура – система доминирующих ценностей, целей и норм, характерных для данной организации, которые выполняют функцию важных регуляторов поведения работников и которые не только являются общими для всех членов организации, но и передаются новым членам как наиболее правильные. Безусловно, культура любой организации есть преломление культуры общества, в котором она родилась и действует.

 

 

2 Влияние корпоративной культуры

на  деятельность организации

 

В рамках организаций  возникло понятие «корпоративная культура», которое, как и многие другие термины  организационно-правовых дисциплин  не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное В.А. Спиваком, который предполагает, что корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [4, с. 19].

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры представленной в соответствии с рисунком 1, а именно:

а) по степени  взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации;

б) по степени  соответствия иерархии личных ценностей;

в) по содержанию доминирующих в организации ценностей;

г) в зависимости  от характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность деятельности предприятия;

д) по степени  разделяемости и интенсивности;

е) по общим характеристикам  компании (метод оценки OCAI) [4, с. 21].

Прежде всего, по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Причем стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рисунок 1 – Классификация  видов корпоративной культуры [6, с. 54]

 

По степени  соответствия иерархии личных ценностей  каждого из сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются интегративные (высокая  степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

По содержанию доминирующих в организации ценностей  выделяют личностно-ориентированную  и функционально-ориентированную  культуры.

Личностно-ориентированная  культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная  культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

В зависимости  от характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную  культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также  при формировании и поддержании  определенного типа культуры, следует  принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» в соответствии с рисунком 2.

Рисунок 2 – Уровни культуры [6, с. 69]

 

По данным представленным на рисунке 2 необходимо отметить, что  первый, самый очевидный поверхностный  уровень культуры – «крона», так  называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими  проявлениями культуры, такими как  интерьер офиса, наблюдаемые «образцы»  поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более  глубокий, уровень корпоративной  культуры – «ствол», то есть провозглашаемые  ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации  существуют именно такие условия  для работы, отдыха сотрудников и  обслуживания клиентов, почему люди в  этой организации демонстрируют  такие образцы поведения. Другими  словами – это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и  цели, определяющие внутреннюю и отчасти  внешнюю жизнь организации и  формирование которых является прерогативой топ-менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры – «корни», то есть уровень базовых  представлений. Прежде всего, это то, что принимается человеком на подсознательном уровне – это  определенные рамки восприятия человеком  окружающей действительности и существования  в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как  он считает правильным поступать  в различных ситуациях. Здесь  преимущественно речь идет о базовых  предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными  действиями формируют организационные  ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной  культуры можно представить несколькими  словами – работники разделяют  определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной  культуры через коммуникационные каналы и, интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями как представлено в соответствии с рисунком 3.

Рисунок 3 – Содержание отношений организационной культуры [13, с. 158]

 

Культура как  нечто целое – неуловима. Она  обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два  пути влияния корпоративной культуры на организационное развитие: культура и поведение взаимно влияют друг на друга; культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Помимо этого существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности  деятельности организации, подход к  корпоративной культуре. С точки  зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса – максимизации богатства  акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью  любого бизнеса является создание богатства  для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру – лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной  культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения  и развития корпоративной культуры.

Далее необходимо отметить, что прочная и эффективная  корпоративная культура очень важна  с точки зрения собственника компании – это связано с тем, что  окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым  исполнителям приходится постоянно  принимать решения, так как на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, то есть система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два  основных направления методики формирования организационной культуры:

а) поиск ценностей  успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим  факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями  внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями  национального менталитета;

б) закрепление  выявленных ценностей организационной  культуры на уровне персонала организации [12, с. 254].

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится  к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные  ценности, в максимальной степени  соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала  организации, то второй блок задач относится  к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий  и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны  и взаимообусловлены: от того насколько  правильно будут определены и  сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина  приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер  по поддержанию организационной  культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).