Контроль в процессе управления

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер. [1]

2.1 Первый этап контроля – выработка или установление стандартов и критериев

Выработка или установление стандартов и критериев – это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. [5] Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели помогают сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Конечно, не любая цель может выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально - числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. [2] Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?». [5]

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, то есть реализовать вторую составляющую процесса контроля. [2]

2.2 Второй этап контроля – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимость определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

2.3 Первая стадия – сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определения масштаба допустимых отклонений – кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных случаях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу или анализ информации; затрат на все виды оборудования используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

2.4  Вторая стадия - сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй стадией этого этапа является измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее легко можно было преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт – прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись  в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые в последствии должны быть измерены.

2.5 Третья стадия - сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами

Третьей стадией является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля, [5] Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо понятны сотрудникам. [5]

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонении незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для руководителя чреватым  большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

      Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками,

      Двухстороннее общение с сотрудниками,

      Отсутствие чрезмерного контроля

      Установление жестких, но достижимых стандартов,

      Вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. [2]

2.6 Четвертая стадия - сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о достигнутых результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации. [5]

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. [2]

2.7 Третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих действий

Принятие необходимых корректирующих действий – это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты. Рассмотрим каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранение настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом  объединенных групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Важно, чтобы все работники имели возможность сигнализировать об отклонении от плана, требующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.[1]

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и требованию контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? [5]

Модель процесса контроля [6]

[1] – Ходеева Ф.П. «Менеджмент» стр.92

  [2] – Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» стр.273

  [5] – Драчева Е.Л. и Юликов Л.И. «Менеджмент» стр.222

  [6] - Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы                      менеджмента» стр.450

3.      Виды контроля

Управленческий контроль подразделяется, с одной стороны на обычный контроль, ревизию и аудит. Обычный контроль осуществляется работниками и входит в их повседневные обязанности. Ревизия – это зависимый, а аудит – независимый контроль, осуществляемый, как правило, аудиторскими фирмами.

Под обычным контролем понимается контроль, который включен в регламент и осуществляется по утвержденным параметрам.

Кроме того, контроль подразделяется:

      По времени осуществления – на предварительный, текущий и заключительный;

      По цели – на стратегический и оперативный;

      По предмету – на финансовый и административный;

      По содержанию – на контроль стоимости, ресурсов, цены и т.п.;

      По масштабам – на полный и выборочный.

3.1 Предварительный контроль

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительный [1] (данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ [5] ). Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушений законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составление смет, заключении договоров этот вид имеет наиболее высокую эффективность. [1]

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический – контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

Терапевтический – контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. [5]

3.2 Текущий контроль

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода изменений отклонений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. [5]