Контроль и его значение для эффективной деятельности организации

• Наступающий должен иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовым к массированным рекламным кампаниям;
• Наступающий должен иметь превосходство в ключевых компетенциях (навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы в данном сегменте).
• Наступающий должен иметь резервные мощности, чтобы без промедления занять своими услугами освобождающуюся после конкурента долю рынка.

При этом конкуренция  будет включать:

• конкурирование по цене;
• конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;
• конкурирование на всех сегментах рынка.

3.3 Разработка программы повышения  эффективности деятельности предприятия

Чтобы реализовать описанную выше стратегию  развития и конкурентной борьбы, Компании необходимо осуществлять целенаправленные преобразования и оптимально использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Для этого разрабатывается стратегическая программа действий, которая определяет, какие именно преобразования, в какой сфере, в какой последовательности и за счет каких ресурсов следует осуществлять, чтобы достичь поставленных стратегических целей с минимальными затратами. По мнению автора, описанные ниже шаги в общем виде представляют программу действий, обеспечивающую реализацию разработанной стратегии.

Шаг 1. Стабилизация финансового состояния, улучшение ключевых финансовых показателей, необходимых для привлечения инвестиций и банковских кредитов. Ресурсы - уменьшение дивидендов, снижение издержек, экономия. Сильные стороны Компании, подкрепляющие данные ресурсы - позиция одного из лидера на рынке, солидная материально-техническая база, высокая конкурентоспособность продукции, многолетний опыт работы, сильная управленческая команда.

Шаг 2. Формирование персонала, способного решать поставленные задачи стратегического уровня, совершенствование системы управления финансово-хозяйственной деятельностью Компании.

Шаг 3. Создание эффективной системы  стратегического мониторинга внешней среды, совершенствование уровня маркетинга и НИОКР (для получения надежной информации, где именно, в каком минимальном объеме и какие именно технические и технологические изменения в производственной базе проводить).

Шаг 4. Постепенное обновление материально-технической  и технологической базы производства на наиболее важных стратегических направлениях. Ресурсы - банковские кредиты, инвестиции. Сильные стороны Компании, подкрепляющие кредитные ресурсы - налаженные контакты во властно-хозяйственных структурах, стабильное финансовое положение, высокая конкурентоспособность продукции Компании.

Шаг 5. Разработка новых услуг, внедрение  новых технологий.

Шаг 6. Оптимизация производства, снижение издержек. Ресурсы — новые технологии, контроль над поставщиками. Сильные стороны Компании, подкрепляющие эти ресурсы - высококвалифицированная управленческая команда, инновационно-ориентированный и квалифицированный персонал.

Осуществление вышеназванных шагов в ближайшие  два года, по мнению автора, позволит реализовать разработанную конкурентную стратегию, достичь поставленных перед Компанией целей и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества.

Таким образом, в настоящем разделе  приведена программа повышения  эффективности деятельности компании. Состоит программа из шести взаимосвязанных  этапов, при реализации которых ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» сможет выйти на новый уровень в стратегическом управлении.

 

Заключение

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа  является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Полноценный, грамотный  и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту  предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать  такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.

В работе в качестве объекта исследования выбрана деятельность крупной дивизиональной компании ЗАО  «Эр-Телеком Холдинг».

В процессе работы проведен анализ внутренней и внешней  среды, в результате чего выявлено следующее.

ЗАО «Эр Телеком холдинг» - это развивающееся предприятие. Основные действующие функции «Эр Телеком холдинг»: изучение (маркетинг) потребностей потенциальных клиентов. Компания в своей деятельности использует инновационные технологии для достижения более высокого качества услуг при минимальной себестоимости. Принципы управления «Эр Телеком холдинг» основаны на выполнении целей и задач, установленных в результате утверждения основных документов Компании. Основные бизнес-процессы компании отражены в утвержденной организационной структуре, сформированной на основе Таксономии бизнес-процессов Компании. Все процессы пошагово прописаны и стандартизированы, представляют собой четкую инструкцию действий по конкретному направлению. «ЭР-Телеком» как ведущий оператор телекоммуникационных услуг в крупнейших российских регионах осознает уровень влияния своих действий и решений на общество и реализует свою корпоративную социальную ответственность через значительный вклад в развитие экономики российских регионов и на федеральном уровне

Рассматривая  внешнюю среду компании также  выявлены как сильные, так и слабые стороны. Сильные, это в первую очередь  – рост доходов потребителей, тенденция повышения мобильности граждан. Среди угроз можно выделить высокий уровень конкуренции на областном уровне.

 

Список  используемой литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. – 345 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - Санкт-Петербург: Питер, 2006. -  675с.
3. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учебное пособие / С.П. Болотов.  - Сыктывкарский ун-т, 2008. - 450с.
4. Виссема Х.Й. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 2007.  – 542 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд. / О.С. Виханский. - Москва: Гардарики, 2005. - 402с.
6. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 281 с.
7. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. – № 5. – С. 12 – 16.
8. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 4. – С. 21 – 24.
9. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. – 315 с.
10. Золотое    В.В.    Федорова    Н.Н.    Стратегическое    планирование    на предприятии // Консультант директора. - 2009. - N 24. - 40с.
11. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб: Издательство "Питер", 2007. – 186 с.
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. – 241 с.
13. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: «Издательство ПРИОР», 2007. – 246 с.
14. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб: Наука, 2006. – 182 с.
15. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 193 с.
16. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.  - М.: ИНФРА - М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 507с.
17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2007. – 179 с.
18. Попов С.А. Стратегическое управление:  17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 198с.
19. Проблемы стратегического управления предприятием: Сб. научн. трудов / Институт   экономики   и   организации   промышленного   производства. - Новосибирск, 2008. - 105с.
20. Тараканов П.С. Золотая книга руководителя. М.: «Агентство ФАИР», 2006. – 238 с.
21. Чикишева Н.М.   Основы  стратегического  планирования  и  анализа предпринимательской деятельности в строительстве: Учебное пособие / Н.М.  Чикишева.  - СПб.: Издательство СПб.: ГУЭФ, 2009. - 467с.

 

 

 

¹ Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М., 2006. - с. 87.

² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2004. - с. 68.

³ Томсон А. А. Стринкленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М., 2008. - с. 68.

⁴ Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М., 2006. - с. 95.

⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2004. - с. 98.

⁶ Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – с. 59.