Конкурентоспособность человеческих ресурсов

     Проявление  конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью. Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе подразделяются на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

     -способности (одаренность, талант, гениальность, способности к данному виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся :

     -деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, направленность мотиваций деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность и др.[5]

     В стратегическом менеджменте выделяется ряд факторов, которыми обозначена роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие НТР резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал как  интеллектуальную составляющую. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

     Во-вторых, повышению значимости персонала  в XXI веке способствует изменение возможности  контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способное укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

     Третий  фактор связан с изменением характера  потребительского спроса, обострением  конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

     Четвертый фактор, определяющий роль персонала  в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня не достаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях.

       Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материально благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

     Шестой  фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения в организационной структуре компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

        Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах, но цена труда высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает. [6]

    Персонал  и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности  предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как  достояние компании, которое нужно  размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Рассмотрим некоторые факторы конкурентоспособности персонала предприятия.

    Устойчивость - это свойство (способность) производственного  коллектива сохранять и развивать  свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).

      Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации.

    Квалификация  выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием “квалификация" находится такое понятие, как “сложность труда", представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда, проявляющуюся в его процессе.

    Мотивация - это процесс побуждения каждого  сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

    Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.[7]

    Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При  этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

    Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.          

        Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

         В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.[4] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Методология управления человеческими ресурсами.

2.1 Методы по повышению конкурентоспособности персонала.

    Теория  и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно. 
        Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы. Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности. В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. [13]

    Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют. [9]

    Возможность карьерного роста внутри организации  является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности. Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности. 
       Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое. 
        Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

    Перечисленные практики успешно используются компаниями во всем мире. Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России. 

2.2 Оценка деловых качеств сотрудников.

    Оценка  деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

    Комплексная оценка (Д) определяется по формуле: 

    Д = ПК + РС (1) 

    Каждый  элемент комплексной оценки характеризуется  своим набором признаков и  имеет соответствующую шкалу  для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

    Для определения величины показателя (П) производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

    Каждый  признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

    Оценка  по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле: