Конфликты в организациях

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск  регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные  особенности, последовательность и  степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов  работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что  причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к  нему принимаются соответствующие  меры.

Исследования  показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие  лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером  и подчиненным, то есть подчиненный  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее  поведение последнего.

Концепция харизматического лидерства

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Многие считают, что получение харизмы  связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей  и даже менять их состав в зависимости  от ситуации. Другие определяют харизму  как набор специфических лидерских  качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции  харизматического лидерства,  являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Лидеры  этого типа испытывают высокую потребность  во власти, имеют сильную потребность  в деятельности и убеждены в моральной  правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают  такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса  простые и драматического характера  цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная  с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и  позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к  делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу  между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности  в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения  проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного  последователям и побуждающего их к  действиям; неординарного поведения  в реализации своего видения.

Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к  тем случаям, когда последователи  сильно идеологизируют свои желания  и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие  харизмы у лидеров, проявляющих  себя в политике,  религии, военных  действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в  организации радикальных изменений  в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает  другая концепция лидерства: концепция  лидера-преобразователя или лидера реформатора 

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации.

Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над  ней». От последователей требуется  не слепое следование за лидером, а  критическая оценка предоставляемых  возможностей и осознанный подход к  своим действиям, уменьшение влияние  эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку  атмосфера доверия развивает  сильную взаимозависимость между  лидером и последователями, то возникает  серьезная опасность того, что  руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два  традиционных подхода не пригодны для  лидера-преобразователя [20].

 

 

 

ГЛАВА 2. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С)

Исследование  лидерских качеств и стилей руководства, а также их влияния на эффективность работы трудового коллектив проводилось в г. Обнинск в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.).

Предприятие образовано 22 ноября 2000 года Ловаковым  Сергеем Сергеевичем. Основной вид  деятельности – розничная торговля мобильными телефонами, аксессуарами для телефонов, картами оплаты, а также подключение SIM-карт.

Приблизительная выручка в месяц составляет 70 000 рублей. Помещение составляет 10 кв. м. За 1 кв. м ежемесячно выплачивается 1 750 рублей, т.е. аренда помещения составляет 17 500 рублей. На закупку товара примерно уходит от 10000 рублей. Зарплата менеджера составляет 350 рублей в день, следовательно, в месяц выходит примерно 7 500 рублей, если график 5/2.

Опрос проводился среди 6 менеджеров, которые занимаются сбытом продукции, маркетингом, работой с персоналом. Средний возраст опрошенных  18-28 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

По методике «Лидер» (Приложение 4) была определена степень выраженности лидерских качеств. Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Определение стиля руководства проходило  по методике «Стили руководства» (Приложение 5) . Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности.  В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства [7].

2. 2.2 Обработка и анализ результатов

В таблице 2 представлены результаты опрошенных людей.

Таблица 2. Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств

№	Степень выраженности лидерских качеств
1	Лидерские качества выражены сильно
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены слабо
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены сильно

 

Обобщённые результаты от опроса можно  отобразить в круговой диаграмме (рис. 5).

50%

33%

17%

сильная

выраженность

лидерских

качеств

средняя

выраженность

лидерских

качеств

слабая

выраженность

лидерских

качеств

 

Рис. 5. Степень выраженности лидерских качеств

 

Результат опроса на определение стиля руководства представлен в таблице 3.

Таблица 3. Результат опроса на определение стиля руководства

 

№	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либеральный стиль руководства
4	Либеральный стиль руководства
5	Демократический стиль руководства
6	Авторитарный стиль руководства

 

Обобщённые  результаты опроса можно отобразить в круговой диаграмме (рис. 6).

 

50%

17%

33%

Авторитарный

стиль

руководства

Демократический

стиль

руководства

Либеральный

стиль

руководства

Рис. 6. Стили руководства

 

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме (рис. 7).

 

 

       Рис. 7. Взаимосвязь стиля руководств от уровня выраженности лидерских качеств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.  Предложения по совершенствованию эффективного управления в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.)

 

3.1 Влияние стиля руководства  и лидерства на эффективность  кадровой политики.

Кадровая  политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:  
- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;  
- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными направлениями  кадровой политики являются:  
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;  
- разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;  
- разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;  
- создание современных систем подбора и отбора персонала;  
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;  
- разработка программ занятости;  
- усиление стимулирующей роли оплаты труда;  
- разработка социальных программ и т.д. [22]

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Исследуя  организацию «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.) можно сделать  вывод о том, что здесь кадровая политика не эффективна. Примером может  послужить,  например, то, что:

• выручка в месяц составляет приблизительно 70 000 рублей. Из этих денег выплачивается аренда помещения в размере 17 500 рублей. От 10 000 уходят на закупку нового товара и амортизацию. Зарплата менеджера составляет 350 рублей в день. При графике 5/2 в месяц менеджер получает примерно 7 500 рублей, что менее 50% от прибыли;
• организация не предоставляет соц. пакет;
• в этой организации не выдаются премии;
• отсутствует карьерный рост;
• наблюдается текучесть кадров.   

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию эффективного управления

В данной организации наблюдается очень  большая текучесть кадров. За 3 года оттуда уволилось примерно 15 человек. Получается, что каждый проработал около нескольких месяцев. Мало кто  продержался до года. Все увольнялись  по собственному желанию. Исходя из опроса в анкете, можно отметить, что 7 работников не устраивала зарплата, остальные  жаловались на отсутствие соц. пакета и возможности карьерного роста.  

Чтобы как-то улучшить сложившуюся ситуацию в  организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.) можно порекомендовать:

1. руководителю нужно рассмотреть вопрос о зарплате. Предприниматель Ловаков С.С. большую часть денег от выручки распределяет на содержание места, закупку товара и т.д. Чтобы заработная плата не была меньше 50% (что не допустимо), следует выдавать ее в виде «оклад + %». Например, оклад составляет 4000 + 10% от выручки в месяц. Выдавать зарплату ежемесячно, по необходимости – аванс.
2. поощрять инициативу и творческую активность;
3. создать систему выдачи премий. Например, з/п в день составляет 200 рублей + 10% от выручки, при условии, если выручка до 5 000 рублей. А с 5 000 рублей до 10 000 рублей плюс 100 рублей и т.д.;
4. следует рассмотреть вопрос о соц. пакете. Многие хорошие работники остались бы в данной организации, что огромный плюс для обоих сторон. Менеджер бы нарабатывал опыт, а предприятию нужны опытные сотрудники;
5. можно создать систему оценки персонала.  Исходя из результатов тестирования в практической части данной работы, можно отметить, что трое из шести участников тестирования склонны к авторитарному стилю управления. Было выявлено, что эти люди обладают лидерскими качествами. Это было бы плюсом для таких работников. Можно выставлять баллы по трем критериям: а) инициативность; б) бонусы (премии); в) отзывы о работнике. Система должна состоять из 10 баллов.
6. также следует создать систему карьерного роста. Подводя итоги нескольких месяцев, с помощью данных системы оценки персонала, выявить несколько менеджеров с высокой оценкой. Например, для начала им можно доверить стажировку персонала. Ее тоже можно оценить, следя за тем, как работает стажер. Если все нормально, менеджер может претендовать на более высокие посты и т.д.;