Конфликты в организациях

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и  подчиненного в этом случае возникает  чувство доверия и взаимопонимания. Там, где автократичный руководитель действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства (рис.1):

• совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных;
• участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [6].

Либеральный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется  от руководящих функций. Либерал  обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям  вышестоящего руководства и стремится  уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

Руководитель  редко комментирует действия подчиненных  и не пытается анализировать и  регулировать ход событий (более  подробно о взаимодействии с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства см. Приложение 2). Главное для него – поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Смешанный стиль руководства предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них.

Влияние стилей управления на эффективность  работы в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Ими было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности наблюдалось у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

3.  Значение лидера в системе управления

Власть  лидера основывается на хорошем знании подчинённых, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности  вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать  те или иные поступки, ибо поведение  сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно  чувствует и понимает психологические  особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных  и неофициальных контактах. Убеждая  других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны  деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения  и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные  последствия реализации принимаемых  решений (Приложении 3).

Руководитель  должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное  использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

• умении организовать работу коллектива;
• воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;
• объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;
• создании условий для наилучшего социально психологического климата;
• умении ориентироваться в сложной обстановке;
• заботе о коллективе и каждом сотруднике [10].

Значение  лидера в управлении организационной  культурой

Организационная культура – это совокупность ценностей  и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и  поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах  ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует  определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно  изменяющейся внешней средой, позволяющей  организации выжить и развиваться.

Лидер должен выполнять следующие функции:

• выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;
• культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
• изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация  – это посылка и получение  информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая  роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так  и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного  доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного  доверия, ограничение объема информации).

Целью любой  коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей  индивидов, вовлеченных в эту  коммуникацию. Индивиды нуждаются в  добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать  их действия с учетом планов и намерений  окружающих людей.

Роль лидера в управлении персоналом

Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Компетентный  менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер  может создать и управлять  неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы  своей организации во внешней  среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде  лидер вступает в коалиции и партнерские  отношения. Коалиция – это объединение  двух и более субъектов для  достижения ощутимых результатов своей  деятельности. Партнерство – такое  взаимодействие субъектов, при котором  совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в  соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль  лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних  коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно  взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

В целом  деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной  совокупности шагов, которые включают:

• Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.
• Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.
• Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
• Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

Управление  партнерством со стороны лидера предполагает:

• сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
• влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
• индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
• активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
• получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

4.  Современные модели лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой  подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В  зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы  адекватно реагировать на поведение  подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным  образом выполняет работу информационного  процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское  поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение  или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три  различных вида информации о поведении  подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано  с желанием руководителя понять связь  между поведением и работой с  той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным  особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный  последователен в проявлении данного  поведения или как часто  такое  поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько  другие подчиненные ведут себя таким  же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным  для одного подчиненного или наблюдается  у многих.

На описанный  выше процесс определения лидером  причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем  поведении. Чем больше поведение  подчиненного видится лидеру, как  результат его личностных характеристик («внутренние причины»), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования  свидетельствуют, что руководителям  свойственно приписывать успех  в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому  рассуждают руководители в отношении  работников мужского пола.

Данная  модель атрибутивного лидерства  имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными  и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.