Конфликты в организации

Руководители организаций, главные специалисты и работники  стремятся к обновлению производства, к разработке и внедрению нововведений в различных подсистемах своих  организаций — производственной (технической), экономической, социальной. В этих сферах инновации или нововведения приобретают экономическую значимость. Они направлены на создание условий для эффективной работы, позволяют увеличить спрос и предложение на выпускаемую продукцию, наращивать прибыль. Инновации — это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового (именно для данной организации) продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы.¹⁴ И чем большее число людей повлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений. К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

(1) пассивность работников, не заинтересованных в инновациях  кадров. Это вызвано тем, что  многие работники опасаются сокращения  зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

(2) дефицит материально-технических ресурсов. Иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне или необходимые оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

(3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

(4) необходимость перестраивать  свою работу руководителям и  главным специалистам. Проблема  трудоустройства и переобучения  становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива.¹⁵

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволит снизить конфликтность в организациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Урегулирование конфликтов.

3.1 Особенности управления и стадии развития конфликта.

Предупреждение конфликта  предполагает умение  управлять  процессом  разрешения   конфликтной  ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

 Управление конфликтом — деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, направленная на минимизацию в нем кризисов и деструктивных последствий.¹⁶

Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет  следующие различные стадии:

• восприятие конфликта  и первичная оценка ситуации;

• исследование конфликта  и поиск его причин;

• поиск путей разрешения конфликта;

• осуществление организационных  мер.

(1) Конфликт в организации  практически всегда виден, так  как имеет определенные и внешние  проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что  объективный уровень конфликта  и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псевдо конфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; не восприятие, игнорирование существующего конфликта.

(2) Исследование конфликта  и поиск его причин — это  следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

• выявление сути противоречия, установление не только повода, но и  причины, которая нередко маскируется  участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

• выяснение интересов  и целей участников, их позиций (ибо  цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь  важно выделить характеры, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

• оценка возможных исходов  и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

• поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

(3) Поиск путей разрешения  конфликта предполагает:

• полное прекращение  конфронтации — взаимное примирение сторон;

• достижение компромисса  — частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

• разрешение конфликта  на деловой, принципиальной основе: путем  удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых  претензий, наказания участников конфликта;

• механическое прекращение  конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

 

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организациях.

Авторитарный тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

• руководитель видит  и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны только подчиняться ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются  как человеческие слабости;

• управление конфликтной  ситуацией происходит в интересах  организации; в сомнительных случаях  должны «лететь головы».¹⁷

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации  были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

• восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка  взаимоприемлемых альтернатив;

• стремление совместить личностный и организационный факторы;

• восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип разрешения конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению  проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

• 3.2 Переговоры, как метод решения конфликта.

Переговоры имеют двоякую  цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить сотрудничество. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы  договориться. Однако это утверждение справедливо только в целом. Переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.¹⁸

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Необходимо точно выбирать момент для установления контакта, дав захватчику заложников время успокоиться. Преждевременный контакт может обострить его стресс до предела, толкнув к выдвижению нелепых и угрожающих требований.¹⁹

Процесс переговоров  может начаться, если стороны:

1)помимо противоречащих  интересов имеют и значимые общие интересы;

2) считают возможным  достижение определенного понимания  или соглашения, которое для них  более выгодно, чем другие альтернативы;

3) вступают в дискуссию  в поисках взаимно удовлетворяющего  решения.²⁰

Каждый конфликт в  своем развитии проходит несколько стадий на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых  переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров;

• какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для  участников между наиболее желательными и допустимыми;

• если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

• в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Вторая стадия переговоров  – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет  ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Здесь возможны различные  тактики начала переговоров:

- проявление агрессивности  для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;

- для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление  предельных сроков;

- для достижения небольшого  доминирования возможно предоставление новых фактов; использование манипуляций;

- установление позитивных  личных отношений: создание непринужденной  дружеской атмосферы; содействие  неформальным обсуждениям; проявление  заинтересованности в успешном  завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;

• для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

            Третий этап переговоров состоит  в поиске взаимоприемлемого решения,  психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов  решений, направить переговоры в  русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.