Конфликты в организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Ноября 2013 в 21:51, курсовая работа

Краткое описание

В современных условиях функционирования большинства предприятий проявляется объективная необходимость в совершенствования кадрового менеджмента, в особенности по вопросам урегулирования, работой с конфликтами. Это особенно актуально для российских компаний, так как сама управленческая наука дошла до высших учебных заведений несколько лет назад, что и говорить о деятельности в организациях по управлению конфликтными ситуациями.

Прикрепленные файлы: 1 файл

Karaeva_Leyla_Essenovna_Kurs_Konflikty_v_organ.doc

— 205.00 Кб (Скачать документ)

1) Стратегия «игнорирование». Многие люди испытывают затруднения в управлении конфликтами. Неопределенность и проявления эмоций, часто сопровождающие конфликты, могут вызывать неприятные чувства беспокойства и угрозы. Один из способов избежать этих затруднений - проигнорировать проблему /15, с.279/.

2) Стратегия «Наблюдение со стороны». Если конфликт конструктивный или представляется временным, или сравнительно тривиален, менеджер вправе умышленно положиться на естественный ход событий. При этом подходе управленец допускает естественное развитие конфликта, но, если конфликт начнет принимать деструктивный характер.

3) Стратегия «Сдерживание или ослабление». Стратегии, нацеленные на сдерживание или ослабление конфликта, можно дополнительно разделить на краткосрочные (стратегии быстрого реагирования) и долгосрочные (дающие эффект в долгосрочной перспективе).

4) Долгосрочные стратегии в управлении конфликтами.

Само название данной направленности стратегий говорит о том, что эффекты применения описываемых ниже стратегий будут более продолжительными по сравнению с краткосрочными стратегиями, обсуждавшимися ранее. Представляется, что долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями /11, с.241/.

5) Краткосрочные стратегии в управлении конфликтами.

Важно выделить, что многие конфликты могут быть разрешены быстро и удовлетворительно с помощью разъяснений вовлеченным сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или достижения согласия относительно правомерности обеих точек зрения.

Как правило, конфликты  не «саморазрешаются», а если их игнорировать, то разрастаются, и в конечном итоге, могут разрушить организацию. Именно поэтому, сотрудникам управленческого аппарата организации необходимо брать конфликтную ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами /23, с.60/.

Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений проблем, относятся  к долгосрочным стратегиям. С их помощью менеджер  может попытаться не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта в будущем.

Описанные выше стратегии  разрешения конфликта помогают создать атмосферу, препятствующую возникновению деструктивных конфликтов в будущем. Следует привести несколько советов, которые могут оказаться полезными для менеджера, сфокусированного на эффективное управление конфликтными ситуациями в организации /16, с.172/:

- Уважайте других людей и обращайтесь с ними так, как Вы желали бы, чтобы они обращались с Вами.

- Спрашивайте у людей их мнения и внимательно выслушивайте их.

- Критикуйте людей конструктивно и осторожно.

- Не предполагайте, что Вы знаете, как воспринимают другие люди важные вещи; проверяйте правильность своих предположений путем прямых опросов людей, прежде чем начать действовать.

- Прежде чем принять решение, влияющее на работу других людей, проконсультируйтесь с ними или поощрите их к участию в принятии решения.

- Поощряйте отдельных работников и группы, когда они работают вместе или вовлечены в конструктивный конфликт, высказываниями типа: "Я полагаю, это было действительно полезное обсуждение", "Я думаю, что, в конце концов, мы выработали наилучшее решение".

- Не совершайте сами, не поощряйте и не оставляйте без внимания нападки на отдельных работников, публичные или совершаемые за спиной жертвы.

- Ищите способы создания для обеих сторон возможностей выхода из конфликта с достоинством. Не загоняйте кого-либо в угол, выбраться из которого он может только ценой признания поражения.

1.3. Методологический инструментарий в стратегиях управления конфликтами

 

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Согласно М. Мескону, их можно разделить на две категории: структурные и межличностные /14, с.374/.

Рассмотрим структурные  методы, используемые в стратегическом управлении конфликтами в современной  организации.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений /16, с.173/.

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий /16, с.172/.

Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтных  ситуаций так же занимают весьма важное место в стратегическом управлении организационными конфликтами.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы (см. рис. 4, прил. 4).

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку» /14, с.376/.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения /24, с.40/.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон /25, с.56/.

5. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

К сожалению, не все конфликты могут  быть подведены к итогу "выигрыш - выигрыш". В некоторых из них, например, в случаях конкуренции  за ограниченные ресурсы или продвижение  по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится в деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно.

Конкуренция с исходом  типа "выигрыш - проигрыш" допустима  и продуктивна, если в процессе управления конфликтами выполняются следующие условия:

1) Правила и процедуры, определяющие порядок проведения состязания, оцениваются как честные и справедливые. Если люди чувствуют, что состязания проводятся нечестно, они склонны уклоняться от конкуренции, демотивируются или пытаются бороться с системой или друг с другом.

2) Успех зависит главным образом от усилий, прилагаемых самими участниками конфликта. В этой связи отметим, что если результаты конкурентной борьбы определяются факторами, находящимися вне контроля участников, конкуренция, скорее всего, будет восприниматься как нечестная.

Из современных исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение /14, с.376/. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Отметим, что каждая стратегия  управления конфликтом должна учитывать  тот или иной стиль разрешения  конфликта, адаптируя его возможности и методы к каждой конкретной ситуации в организации.

 

2. СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ТУРФИРМЕ  ООО «ВОЛЖСКИЕ ПУТЕШЕСТВИЯ»

2.1. Общая характеристика организации

 

Туроператор «Волжские путешествия», (номер в едином федеральном реестре туроператоров ВТ 012064), организованный в форме ООО, успешно работает на туристическом рынке РТ уже 20 лет.

Директор: Самолин Вячеслав Андреевич

Адрес в г. Казань: ул. Достоевского, 74а; ул. Чуйкова, 2д

тел./факс: (843) 519-40-48, 519-40-49

Адрес в г. Зеленодольск: ул. Карла Маркса, 48

тел./факс: ((271) 4-22-12

Web: http://www.volga-travel.ru/

Email: info@volga-travel.ru

За 20 лет своего существования маленькое  агентство со штатом в 10 человек  превратилось в известнейшего туроператора Поволжья, объединившего в себе четыре предприятия, в которых насчитывается более 200 сотрудников.

За развитие внутреннего туризма  в России "Волжские путешествия" четыре года подряд удостаивались звания "Лучшая турфирма года" на республиканском  конкурсе "Туризм XXI века". Сегодня путевки "Волжских путешествий" продают более 300 агентств в 48 городах России. Основным направлением деятельности компании были и остаются теплоходные круизы /26/.

Помимо речных круизов "Волжские путешествия" предлагают как туроператор отдых на Черноморском побережье, отдых и лечение в санаториях РТ, Чувашии, Мари Эл, Башкирии. Коллектив "Волжских путешествий" также предлагает отдых, охоту и рыбалку на базе "Илеть" которая расположена в Республике Мари Эл на берегу р. Волга в прекрасном, экологически чистом районе. "Волжские путешествия" активно занимаются приемом гостей в Республике Татарстан, городе Казани, имеют возможность предложить проведение экскурсий, презентаций, различных конгрессов и семинаров, организуя при этом размещение, транспортное обслуживание, а также решают другие связанные с этим вопросы /26/.

ООО «Волжские путешествия» создано в результате образования нового юридического лица с целью осуществления предпринимательской деятельности. Структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий органов управления ООО «Волжские путешествия», порядок принятия ими решений и выступления от имени общества с ограниченной ответственностью устанавливаются учредительными документами в соответствии с Федеральным законом о коммерческих организациях и иными федеральными законами.

Структура управления общества с ограниченной ответственностью представлена на рисунке 5 (см. прил. 5).

Матричная структура управления ООО «Волжские путешествия» представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Учитывая специфику  туристской деятельности, а также коммуникационный характер работы (постоянное общение с клиентами,  различными организациями), важно выделить межличностные методы, применяемые на уровне тактики и стратегии управления конфликтами в туристской организации, используемые с акцентом на налаживании делового общения, как с кадрами ООО, так и с клиентами, сотрудниками других фирм.

2.2. Межличностные стили в управлении конфликтными ситуациями: возможности делового общения

Информация о работе Конфликты в организации