Конфликты в организации

Функции конфликтов.        

Функции конфликтов.        

 Таблица 1

Конфликт в  своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таб. 2:

Возможность переговоров  в соответствии с этапами развития конфликта¹¹.

   Таблица 2                                               

Варианты  развития конфликта	Проведение переговоров
1. Напряженность,  несогласие	Проводить рано, составляющие конфликта не определены
2. Соперничество	Уместны
3. Агрессивность	С участием третьей  стороны
4. Насилие, военные  действия	Невозможны, целесообразны  ответные агрессивные действия

 

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 2)¹², который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

 

            напряженность                             

                       период             t1               t2              t3                       t4    t

 

  Рис.2 Развитие конфликта.

Напряженность с течением времени  в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше  его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.

 

 

 

2.2. Структурные методы разрешения конфликта.

` Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов¹³.

• РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
• ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается  уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

• СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2.3. Межличностные стили разрешения конфликтов

 

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов¹⁴:

• УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
• СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта.
• В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
• ПРИНУЖДЕНИЕ. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

 

2.4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. (рис.3)

Рис.3 Структура вмешательства  в конфликт

 

 

В условиях кризиса в  организации минимизация времени  разрешения конфликтов выступает одним  из важнейших требований к его  эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Таблица 3.  
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа¹⁵.

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры  взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства  по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих  данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение  циклично повторяющихся обсуждений

 

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии.  Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Программа и методика исследования конфликтов в организации

1. Характеристика деятельности ООО «Крокус»

  ООО «Крокус» является коммерческой организацией.  

Предприятие было создано и возглавляется  бывшими офицерами МВД, имеющими огромный опыт оперативной работы.

Правильная финансовая политика, наличие  опыта работы руководства в структуре  МВД, постоянные занятия с персоналом охраны по физической и теоретической  подготовке, забота о техническом  обеспечении, применение самых новых технологий позволяют предприятию успешно работать на протяжении более 5 лет. ООО «Крокус» предоставляет услуги охраны десяткам ведущих предприятий и организаций г.Бишкек.

По количественным параметрам ООО «Крокус» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

Предприятие действует в  соответствии с Гражданским кодексом КР и действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью, другими нормами действующего законодательства, а так же в соответствии с Уставом общества.

Учредительными документами ООО «Охранное агентство Крокус» являются Устав и учредительный договор. Уставный капитал общества образован за счет вкладов двух учредителей.

Основными направлениями деятельности  ООО «Крокус» -защита жизни и здоровья граждан;

- охрана имущества собственников,  в том числе при его транспортировке;

-консультирование и подготовка  рекомендаций клиентам по вопросам  правомерной защиты от противоправных  посягательств;

- обеспечение общественного  порядка в местах проведения  массовых мероприятий.

Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются предприятием только при  наличии специального разрешения (лицензии).

Могут выполняться и другие работы в зависимости от характеристик  и ценности охраняемого имущества.

Консультирование граждан  осуществляется на договорной основе и заключается в разъяснении  гражданам правомерных способов защиты  и случаев мнимой самообороны. Охрана общественного порядка поддерживается сотрудниками на местах несения службы и при проведении массовых мероприятий по предварительной договоренности с МВД.

Управление – это процесс  планирования, организации, мотивации  и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь  целей организации. Структура управления ООО «Крокус» приведена  ниже.(рис.4)

Генеральный директор

Рис.4

 

Исполнительный директор

Экономист

Заместитель директора по кадрам

 

Главный бухгалтер

 

Охранники

Бухгалтер

Стажеры - охранники

 

Уборщица

 

Для достижения более эффективного руководства ООО «Крокус» и в соответствии с Уставом устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества.

Так как ООО «Крокус» является малым предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами.

Большая часть персонала имеет  высшее или средне-специальное образование  и лишь 10 % (8 человек) из них без  образования.

Классификация персонала по должности:

а) генеральный директор -1 человек;

б) исполнительный директор – 1 человек;

в) заместитель директора по кадрам – 1 человек;

г) экономист – 1 человек;

д) главный бухгалтер – 1 человек;

е) бухгалтер – 1 человек;

ж) охранники – 54 человека;

з) стажёры-охранники – 24 человека.

В ООО «Крокус» действует тарифная система оплаты труда.

Тарифная система – совокупность нормативов, на основании которых  осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий  в зависимости:

а) от сложности выполняемой работы;

б) условий труда (в том числе  отклоняющихся от нормальных);