Концепция стратегического менеджмента И. Ансоффа

Эксклюзивный проект – это производство совершенно нового для России вида выпечки: «Крэмблы» (вафельное печенье) и «Крипсы» (вафельные чипсы). Эти продукты являются лидерами по потреблению в Европе и пользуются популярностью благодаря своим вкусовым качествам. Качеству в компании уделяют особое внимание. [9, c.29].

Проверенные партнеры предприятия:  «Фактория Трейд» (Санкт-Петербург), ТД «Шоколадница», ООО «ГлавпродуктТорг», «Гуд Фуд» (Москва), «Гамми» (Нижний Новгород), «Кима Лимитед» (Москва).

За счет гибкой демократичной ценовой политики продукция комбината доступна практически всем категориям потребителей. Выстроенная система дистрибьюции дает возможность работать с крупными сетевыми операторами, что является гарантией качества и минимальной цены продукции, приобретаемой потребителем в сетевых магазинах.

ООО «Акульчев» работает с федеральными сетями, что позволяет охватить  максимально возможную потребительскую аудиторию. Это такие магазины как «МЕТRО», «Перекресток»‚ «Седьмой континент», «Патэрсон», «Пятерочка», «Карусель»,  «Элемент-Трейд», «Монетка», «Купец», «SРАR», «Ашан» и др. Для оптового звена разработаны программы стимулирования продаж.

На сегодняшний день производство сертифицировано по международным стандартам системы менеджмента безопасности пищевых продуктов ISO 22 000 и системы менеджмента качества ISO 9001. Международную сертификацию интегрированной системы менеджмента безопасности пищевых продуктов стандартов качества серии ISO 22 000 комбинат получил первым в Татарстане и четвертым  в России - в 2005 году [25].

Рассмотрим стратегии данной организации по ключевым брендам согласно матрице  И. Ансоффа (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1

Матрица Ансоффа

Существующие продукты Новые продукты

Существующие рынки 

Мягкие вафли «Криспы» и «Крэмблы»

 

-

Новые рынки 

Печенье «Пятачки»

-

 

Мягкие вафли «Криспы» относятся к сектору «Стратегии проникновения на рынок», которая подразумевает увеличение сбыта данной продукции, увеличение прибыли компании за счет промомероприятий, ребрендинга. Выбирается стратегия для инвестирования, вложения средств в дальнейшее продвижение бренда на рынок, при сохранении целевого сегмента.

Печенье «Пятачки» располагается в стадии «Освоение рынка» - имеет смысл пересмотреть позиционирование данного продукта, важной задачей становится удержание прежних потребителей, привлечение новых.

Как заявляет сам руководитель компании Сергей Акульчев, в своей деятельности компания во многом опирается на развитие стратегического менеджмента, в частности используя концепцию стратегического менеджмента И. Ансоффа совместно со SWOT-анализом (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа компании ООО «Акульчев»

 

Категории SWOT-анализа Возможности:

1. Получение кредита по  низким процентным ставкам и  прилив инвестиций

2. Захват большой доли  рынка и укрепление позиций  на территории РФ

3. Снижение торговых барьеров  при выходе на внешние рынки

Угрозы:

1. Ослабление роста рынка  и падение спроса вследствие  экономического кризиса

2. Появление иностранных  конкурентов 

3. Нестабильность законодательной  базы РФ в условиях ее реформирования

Сильные стороны:

1. Динамично развивающееся  предприятие

2. Широкий ассортиментный  ряд

3. Надежная сеть распределения

4. Наличие сертификата  по международным стандартам  системы менеджмента безопасности  пищевых продуктов ISO 22 000 и системы  менеджмента качества ISO 9001

5. Благоприятный имидж  организации - Расширить производство за счет привлечения капитала со стороны

- Открыть завод на территории  Австрии

- Увеличить сбыт на  территории РФ при помощи налаженной  дистрибьюторской сети

- При продаже продукции  за рубежом сделать акцент  на соотношение «цена-качество» - Удержать высокую долю Российского рынка за счет своевременного доведения информации до потребителей о высоком качестве продукции

- Развивать сотрудничество  с государственными органами  и должностными лицами, используя  уже наработанные связи и благоприятный  имидж компании

- Осуществить стимулирование  системы распределения и сбыта  за счет введения премиальной  надбавки

- Увеличить спрос за  счет рекламы и пиар деятельности

Слабые стороны:

1. Недостаточное использование  комплекса маркетинговых коммуникаций 

2. Относительно высокие  цены на отдельные ассортиментные  группы 

3. Устарелое оборудование - Провести модернизацию оборудования за счет привлечения заемных средств

- Профинансировать  эффективное  использование маркетинговых коммуникаций

- Осуществить снижение  цен за счет экономии от  масштаба  - Увеличить спрос за счет изменения ценовой политики

- Реализовать программы  по обучению персонала, особенно  в условиях модернизации оборудования, в рамках приобретения конкурентных  преимуществ

- Изучить и, возможно, перенять  методику продвижения продукции  иностранными организациями

 

В отличие от уровней турбулентности И. Ансоффа, на основе анализа имеющейся информации следует сделать вывод, что для данной организации целесообразно рассмотреть и проанализировать три варианта развития событий в соответствии с выделяемыми И. Ансоффом уровнями турбулентности, относительно основных видов производства: «Криспы», «Крэмблы», печенье «Пятачки» и обычные вафли «Вафельное хрустящее» (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3

Возможные варианты турбулентности внешней среды для

ООО «Акульчев» [25]

Уровень турбулентности

Факторы Расширение Изменение Прерывистость

Непостоянство рыночной среды несущественное среднее существенное

Скорость изменений незначительная средняя средняя

Интенсивность конкуренции низкая низкая средняя

Технологические возможности высокие средние низкие

Покупательские предпочтения стабильные стабильные изменяющиеся

Давление со стороны государственного сектора не значительное среднее значительное

Прибыльность высокая средняя ниже среднего

 

Предприятие ООО «Акульчев» за более чем пятнадцатилетний период своего успешного функционирования сталкивалось с тремя вариантами изменения внешней среды в соответствии со шкалой турбулентности, разработанной И. Ансоффом: расширение (медленные пошаговые изменения), изменение (быстрые пошаговые изменения), прерывистость (прерывистые, предсказуемые изменения). И разрабатывая стратегию развития на будущий период, данная организация также рассматривает эти три варианта внешней среды, учитывая комбинацию различных факторов и соответствующих последствий.   

Как видно из таблицы, при сохранении второго уровня турбулентности (в соответствии со шкалой И. Ансоффа) данное предприятие сможет открыть свое представительство в Австрии через 10 лет, причём бизнес-концепция для этого уже разработана. Качественная оценка стратегии в условиях турбулентной внешней среды представляется  особенно важной. Так, вероятность того, что ООО «Акульчев» будет находится преимущественно на данном уровне турбулентности, аналитики фирмы оценивают как 34%.

При третьем уровне турбулентности возможен выход на европейский рынок отдельных стран, однако производство в Австрии не сможет окупиться. В течение этого года компания собирается взять  кредит на 3 млн. евро у ВТБ банка для открытия третей линии производства и осуществления диверсификации производства. Предполагается производить новые сорта вафельного печенья, а также масляные пироги. Подобный вариант развития событий оценивается в 52%.

Четвертый уровень турбулентности предполагает сокращение имеющегося уровня  производства. Поэтому предприятие делает всё возможное, чтобы предотвратить подобное развитие событий. Однако даже в этом случае ООО «Акульчев» будет оставаться прибыльным предприятием.

Учитывая факторы представленные в таблице 3.2, можно сделать вывод, что компания занимает прочное положение на рынке, конкуренция не высока, и хотя имеет место быть тенденция к усилению конкуренции, особенно со стороны иностранных организаций в виду различных причин (например, вступление России в ВТО), в ближайшие 10 лет аналитики данной организации не прогнозируют существенных непредсказуемых изменений, что объясняет отсутствие анализа пятого уровня турбулентности в соответствии со шкалой турбулентности И. Ансоффа.

Что касается перечисленных факторов, то именно их комбинаций и определяются рассматриваемые три уровня турбулентности. В условиях медленных последовательных изменений организация ООО «Акульчев» сможет достигнуть высокого уровня прибыльности, технологические возможности останутся на высоком уровне, покупательские предпочтения будут стабильными. Что касается неблагоприятных факторов, то их воздействие данная организация практически не заметит.

При быстрых последовательных изменениях технологические возможности и прибыльность примут средние значения, действие неблагоприятных факторов требуют тщательного анализа и выработки определенных действий и стратегий.

В условиях прерывистых предсказуемых изменений ситуация в организации окажется более проблематичной, однако и в данном случае при эффективной реализации элементов стратегического управления совместно со слаженной работой всех звеньев организации, ООО «Акульчев» останется прибыльным и вполне успешным предприятием.

При формировании стратегического плана в первую очередь акцент делается на развитие внешней среды, ответной реакцией на её воздействия является определение целей предприятия, вместе с тем оцениваются ресурсные возможности, в том числе речь идет о  доступности получения долгосрочных кредитов и займов. Так, активное расширение предприятия происходило в 2004 году, когда стали производится мягкие вафли и в 2006 году – появились «кремблы» и «криспы». И в обоих случаях расширение происходило за счет кредита, предоставленного «Ак Барс» банком. Также в данной организации отдельно составляются финансовая и административные стратегии и значительную роль играет формирование стратегического бюджета. Так, в ближайшие годы компания собирается выйти на мировой рынок, предполагаемый срок окупаемости при стабильной внешней среде должен составить 3,5 года. И вот тут-то становится очевидной необходимость прогнозирования развития события по нескольким сценариям [25].

Данная организация осуществляет долгосрочное планирование, и, обращаясь к стратегической парадигме Ансоффа, можно сделать вывод, что в плане стратегической агрессивности компанию можно считать предпринимательской,  т.к. помимо наличия долгосрочной стратегии время от времени происходит  поиск новых стратегических возможностей, тем не менее, основывающихся на конкретных расчетах и реализуемых в зависимости от наблюдаемых возможностей.

Что касается модели поведения в кризисной ситуации И. Ансоффа, то ООО «Акульчев» можно отнести к компаниям, использующим стратегию планового управления, что позволяет сочетать оперативные меры с долгосрочной стратегией, используя экстраполятивное прогнозирование с изучением внешней среды. Стоит отметить, что подобный тип, по мнению Ансоффа, встречается не часто, и является потенциально наиболее удачным.

И рассматривая стратегическое управление в реальном времени данной организации, стоит отметить, что в той или иной форме выполняются условия (рассматриваемые в первой главе), которые, по мнению И. Ансоффа, должны способствовать успеху компании.

Таким образом, можно утверждать, что концепция стратегического менеджмента И. Ансоффа по-прежнему является одной из важнейших если не основ, то, как минимум, альтернатив формирования стратегического управления организации. Рассматриваемая организация ООО Акульчев является несомненным подтверждением того, что определенные  ключевые аспекты заложенные И. Ансоффом в его концепцию имеют ценность и способны создавать конкурентное преимущество.

 В то же время  стоит отметить, что концепция  И. Ансоффа чаще применяется в несколько видоизмененном виде и совместно с некоторыми другими известными аналитическим инструментами. Так, предприятие ООО «Акульчев» преимущественно использует элементы стратегической парадигмы возможного успеха, при этом уделяя значительное внимание составлению SWOT-анализа, кроме того, акцент делается не только на формализованных и систематизированных данных, но и на опыте и качественной оценке сложившейся ситуации.

И помимо развития самой стратегии, в качестве основных конкурентных преимуществ также следует отметить эффективное функционирование производственного отдела, который позволяет снизить себестоимость до уровня ведущих европейских компаний данной отрасли, а также действия отдела маркетинга: четко налаженная дистрибьюторская сеть также является залогом успеха. Что, впрочем, хорошо укладывается в модель И. Ансоффа, в которой указывается необходимость развития комплексности компетенций фирмы в разрезе их взаимосвязи со стратегией.