Концепция стратегического менеджмента И. Ансоффа

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик: продукт - рынок [18, с.49].

Также И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия.

С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель [21, с.21].

Как видно из этой модели, представленной на рисунке 1.2, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана [21, c.22]

На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия.

Стратегия в представлении И. Ансоффа — результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями.

Важное место среди моделей стратегического менеджмента занимают модели поведения предприятий в кризисной ситуации. Один из наиболее известных подходов к разработке такого рода моделей предложил И. Ансофф. Он выделил три возможные стратегии поведения предприятия в кризисной ситуации:

- стратегия активного  управления;

- стратегия реактивного  управления;

- стратегия планового  управления [2, c.258].

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации [21, с.196].

Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери  и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая ответная реакция [2, с.258].

Управление в кризисной ситуации называется реактивным. Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры можно разделить на две категории. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

В основе реакции, имеющей цель избежать стратегических мер, типичных для реактивного управления лежит предположение о том, что трудности можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на принятие оперативных мер и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы.

Относительно редко встречается тип поведения, характерный для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те, и другие меры параллельно [2, c.262].

Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого (таблица 1.1).

 

Таблица 1.1

Шкала турбулентности по И. Ансоффу [11, с.10]

Уровень турбулентности Название Описание

1 Повторяемость Нет изменений

2 Расширение Медленные пошаговые изменения

3 Изменение Быстрые пошаговые изменения

4 Прерывистость Прерывистые, предсказуемые изменения

5 Сюрпризы Прерывистые, непредсказуемые изменения

 

По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы и прибыльность компании находится на оптимальном уровне, когда  стратегические и управленческие возможности соответствуют турбулентности окружающей среды. Для того, чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

непостоянство рыночной среды, скорость изменений, интенсивность конкуренции, технологические возможности, покупательские предпочтения, давление со сторон правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы [11, c.10].

 Стратегический менеджмент  Ансофф построил на «формуле стратегического успеха» (измененной гипотезе стратегического успеха), которая утверждает, что производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира.

Модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основана  на трех переменных: уровне турбулентности внешней окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (то есть его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствует турбулентности ее внешней среды [11, c.12].

То, что фирма в один период времени может действовать успешно, а в другой она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные наборы триад (приложение 2).

Используя свою новую гипотезу И. Ансофф, попытался опровергнуть представления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятельности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса. Для того чтобы компания достигла максимальной прибыльности, она должна оценить уровень внешней турбулентности и привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя, по мнению некоторых специалистов для достижения успеха существует только одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия требуют от фирм различных типов реакции.

Также И. Ансофф разработал практический процесс управления, который получил название «стратегический менеджмент в реальном времени».

Данный, основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха, процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды.

Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются [11, c.17]:

- Использование стратегической  парадигмы возможного успеха  для анализа готовности фирмы  к успешной работе в будущем.

- Стремление к тому, чтобы  мышление руководителей и культура  фирмы адекватно и быстро реагировали  на изменение уровня турбулентности  внешней среды.

- Предвидение того, что  стратегическое трансформирование  фирмы неизбежно столкнется с  сопротивлением препятствующих  изменениям сил, вследствие чего  возникает необходимость использования  упреждающих мер, направленных на  преобразование этого противодействия  в силы, обеспечивающие поддержку  и одобрение.

- Признание непредсказуемости  будущих событий и стремление  оказать менеджерам помощь в  оценке рисков, связанных с принятием  каждого крупного стратегического  решения.

- Совмещение результатов  предпринимательского стратегического  планирования, которое должно позиционировать  фирму с точки зрения ее  успехов в будущем, с реакцией  в режиме реального времени, помогающей  фирме предвидеть грозящие опасности  и открывающиеся возможности.

- Своевременное введение  в фирме, действующей в режиме  реального времени, системы стратегического  контроля.

- Признание того факта, что в турбулентной внешней  среде даже наилучшим образом  разработанные стратегии могут  с высокой вероятностью оказаться  абсолютно неэффективными. Стратегическое  управление в реальном времени  позволяет справиться с подобными  проблемами посредством использования  системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать  текущие планы.

Таким образом, к наиболее важным из полученных ученым теоретических результатов относятся разработка и проверка стратегической парадигмы возможного успеха, объясняющей кажущиеся противоречия между различными исследовательскими подходами к проблемам стратегического управления и позволяющей объединить полученные ими результаты в единое целое. Наиболее важным практическим вкладом И. Ансоффа стало создание процедуры стратегического управления о реальном времени, помогающей менеджерам оптимизировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях турбулентной внешней среды.

Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов [11, c.16]. Руководители фирм могут использовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностический метод, применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирмам идентифицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее текущей стратегией и будущей реактивностью.