Концепция и теории мотивации трудовой деятельности

Итак, к числу распространенных недостатков, в наибольшей степени, создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

• отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
• неудовлетворенность справедливостью поощрения;
• недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
• низкая привлекательность используемых форм вознаграждения.

Чтобы исследовать уровень  мотивации к достижению цели, а  также в целом к успеху, мы использовали тест Т. Элерса. Оппонентам предлагалось ответить на 41 утверждение. Каждое утверждение нужно было подтвердить ответом «да» в случае согласия или «нет», если утверждение не разделяли.

В подсчете результатов за пройденный тест сотрудниками компании, был выявлен средний балл в  целом по компании, он равен 16,5 баллов. После чего при оценке результатов мы выяснили, что в организации уровень мотивации ближе к умеренно высокому, однако, граничит со средним уровнем мотивации. На рисунке 5 мы привели график по ответам каждого сотрудника, чтобы можно было наглядно представить результат.

Рисунок 5 – Мотивация  к успеху в ООО «HeadHunter»

Итак, мотивация к успеху влияет на надежду на успех: при сильной  мотивации надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации  к успеху. К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие  надежды на него, свойственно избегать высокого риска. В случае нашей компании мотивация на успех скорее находится  на средне уровне, но стремится к  высокому, что говорит о слабых надеждах и среднем уровне избегания риска.

Следующим инструментом был также метод опроса при помощи анкетирования. Мы использовали анкету «Определение мотивационного профиля». Мотивационный профиль мы определяли по коллективу в целом. Таблица 1 является идентификационной таблицей мотивационного профиля коллектива компании.

 

Таблица 1 – Мотивационный  профиль сотрудников ООО «HeadHunter»

Инструментальный тип	Профессиональный тип	Патриотический тип	Хозяйственный тип	Люмпенизированный тип
10 6 4 8 8 7	11 10 9 8 5 4	4 7 5 6 6 5	4 5 7 4 4 3	4 2 2 1 1 1
43/6=7,2 7,2/30=0,24	47/6=7,8 7,8/30=0,26	33/6=5,5 5,5/30=0,18	27/6=4,5 4,5/30=0,15	25/6=4,2 4,2/30=0,14

 

Теперь мы можем наглядно представить сочетание мотивационных  типов сотрудников на рисунке 6.

Люмпенизированный тип – 14%

Инструментальный тип – 24%

Профессиональный тип – 26%

Патриотический тип – 18%

Хозяйственный тип – 15%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Групповой  мотивационный профиль ООО «HeadHunter»

Из этого следует, что  в компании превалирует профессиональный тип, для такого типа важными формами  стимулирования является, в первую очередь, организационная, а также денежная, моральная и принятие участия в управлении.

В нашей работе мы подробно описали различные концепции мотивационной деятельности в организации, с помощью различных инструментов показали мотивационную среду организации, а также выявили недостатки в мотивационной трудовой деятельности. При всем внимании работодателя к своим сотрудникам существуют некоторые проблемы, они влияют на социально-психологический климат компании, что является разрушением одного из факторов корпоративной концепции мотивации и стимулирования в компании «HeadHunter».

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что основными  проблемами организации являются:

• потери рабочего времени, то есть отвлечение работников от продуктивной трудовой деятельности, отсутствие возможности реализовать свой трудовой потенциал во благо организации;
• падение мотивации к труду;
• отсутствие удовлетворенности в вознаграждении труда персонала;
• отсутствие уверенности в разрешении проблемы, а также в объективности оценки достигнутых результатов.

Это наиболее явные проблемы в компании, которые необходимо решить. Их решение мы представим в главе 3.

Делая вывод, можно сказать  о том, что данные рекомендации наиболее уместны только на первых порах решения  конфликтов в компании. Что самое важное, эти рекомендации будут влиять на улучшение морально-психологического климата в ООО «HeadHunter», что, будет соответствовать действующей концепции мотивации трудовой деятельности.

 

 

 

3. Рекомендации, направленные  на улучшение социально-психологического  климата в коллективе, как фактор влияния концепций мотивации на эффективность трудовой деятельности персонала в компании «HeadHunter»

 

 

В предыдущей главе мы выявили  некоторые проблемы в социально-психологическом  климате в ООО «HeadHunter». Для того, чтобы в дальнейшей работе компании они не проявлялись, мы разработали мероприятия по совершенствованию СПК в компании, они показаны в таблице 2.

Таблица 2 – Мероприятия по улучшению СПК в компании «HeadHunter»

Метод исследования	Проблемы, недостатки	Рекомендации по совершенствованию	Документ, результат	Ответственный	Сроки реализации
Тест	Падение мотивации к труду.	Создание социального  пакета, разработка форм мотивации  и стимулирования при помощи методов  оценки мотивационных предпочтений персонала.	Коллективный договор, внесение пунктов в Трудовой договор; создание Положения о мотивации и стимулирования сотрудников компании.	Начальник отдела кадров или  его заместитель.	2 недели.
Анкетирование	Недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются.	Открытая информированность  сотрудников о процессе выполнения и перевыполнения плана организационной деятельности.	Ежемесячный отчет о проведенных  производственных процессах; отдельное Положение о премировании сотрудников компании.	Начальник отдела кадров при  подписании главного бухгалтера (в  головном офисе, г. Москва) и директора  филиала.	Отчет – ежемесячно, положение  – 2 дня.
Анкетирование	Неудовлетворенность справедливостью поощрения.	Объективная оценка работы персонала посредством полной отчетности и сотрудника и контроля за выполнением и перевыполнением плана.	Положение об отчетности персонала.	Специалист отдела кадров.	2 дня.
Анкетирование	Отсутствие возможности реализовать свой трудовой потенциал во благо организации.	Снижение процента производительности до 70-75%, чтобы работники могли  качественнее выполнять свои задания.	Внести изменения в  Трудовой договор; Положение об оплате труда.	Начальник отдела кадров при  подписании главным бухгалтером (головной офис, г. Москва).	Неделя.
Анализ документов, анкетирование	В компании достаточно сложно получить премию из-за большой занятости. Система премирования не закреплена в документе.	Снижение уровня KPI, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками компании. Разработать систему премирования материальную и нематериальную.	Положение о премировании сотрудников; внести дополнительные пункты в Трудовой договор о премировании.	Начальник отдела кадров при  подписании главного бухгалтера (в  головном офисе, г. Москва) и директора филиала.	Неделя.

 

Если у сотрудников  падает мотивация, которая служит побуждением  к труду, то, по нашему мнению, необходимо создать социальный пакет. Его принципом  будет являться программа «Буфет», предполагающая предоставление работникам возможности выбора и увеличения необходимых им льгот за счет сокращения других. После чего каждый сотрудник компании сможет не только воспользоваться различными социальными льготами, но еще и выбирать наиболее нужную и удобную для себя. Законодательно это можно прописать в коллективном договоре или включить некоторые пункты о социальном пакете в трудовой договор.

Часто сотрудники не уверены  в разрешении их проблем, т.к. по каким-либо причинам могут не чувствовать поддержку  со стороны руководства. В этом случае необходимо открыто информировать  всех сотрудников коллектива о процессе разрешения проблемы. Здесь могут  хорошо подойти проведение конференций  и круглых столов на тему нововведений или новоизменений в компании. Также важна работа с каждым сотрудником лично, необходимо давать наиболее полные и компетентные ответы на все интересующие работников вопросы. Такого рода проблемы можно отмечать документально в ежемесячном отчете о проведенных производственных процессах.

Если соблюдать данные рекомендации, то можно заметить, насколько  стрессоустойчивым станет коллектив. Также чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям:

1. Чаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников.
2. Не пренебрегать «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим можно предотвратить массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3. Как можно чаще демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.
4. Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
5. При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
6. Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
7. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, нужно не упускать из виду правил конструктивной и этичной критики.
8. Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д. [5]

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Перечисленные выше рекомендации по предотвращению стрессов в рабочих  группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку  не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых общесоциальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы – это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет свою специфику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями.

Таким образом, один из ключей к успеху в преодолении служебных стрессов, а, следовательно, и предотвращение конфликтов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

Мотивация, действительно, повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Ниже описаны несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников:

1. Использование стремления сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Обучение подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Этого можно добиться созданием шкалы оценки производительности труда.

3. Отслеживание уровня мотивации. Периодически нужно проводить измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Необходимо интересоваться у сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Это можно сделать при помощи вопросов, нацеленных на то, чтобы заставить сотрудника задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.