Концепция и теории мотивации трудовой деятельности

Ментальная концепция  мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь ХХ век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования следует отнести следующие:

• приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный найм в Японии);
• сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);
• мотивация-стимулирование-качество-труд;
• необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);
• ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;
• сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);
• значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Патриархальная  концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенными носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение, во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар.

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии специальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые осуществляют оценку и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (например: начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально-психологических  стимулов. Морально-психологические  стимулы непосредственно включены в процесс профессионального  и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством  одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и  наращивания профессиональных умений и навыков.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится, главным образом, к следующему:

• отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;
• подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;
• добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;
• уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации. [6]

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны  только одним обстоятельством, а  именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых  средств для жизни нанимаемых.

2. Концепции и теории мотивации трудовой деятельности в современном аспекте развивающейся экономики

Корпоративная концепция  мотивации и стимулирования позволяет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.

Корпоративная культура является эффективным инструментом управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают  большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи одним  из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам  корпоративной культуры. Корпоративная  культура позволяет повысить эффективность  работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями.

1. Созданием условий работы  с учетом полного соответствия  культуры организации процессу  эффективной реализации стратегии.  Корпоративная культура обладает  целой системой правил, традиций  и четких установок, определяющих  поведение сотрудника. В организациях  со слаборазвитой корпоративной  культурой, когда нет связи  стратегии с культурой, отсутствуют  четкие установки, формируется  атмосфера неопределенности. В таких  условия сотрудник чувствует  себя неуверенно.

2. Превращением посредством  высокоорганизованной корпоративной  культуры работы в образ жизни,  воспитывая и мотивируя сотрудников.  Корпоративная культура имеет  свою структуру, свои нормы  и свою систему ценностей, а  также обеспечивает приверженность  персонала идеалам организации.  В результате сотрудники лучше  понимают, что они должны и  чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большого успеха для организации.

Корпоративная культура в  различных организациях по-разному  влияет на деятельность и нормы поведения  персонала. Она может быть слабой и разобщенной, если существует множество  субкультур в организации, нет общих  ценностей и правил поведения, отсутствуют  традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают  ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут  быть лояльными по отношению к  своему подразделению, коллегам, профсоюзу  и своему руководству, но обычно миссия организации и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Корпоративная культура может  оказать достаточно сильное влияние  на деятельность организации в том  случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными  принципами, а менеджеры посвящают  значительное время объяснению этих принципов персоналу.

Реализации корпоративной  концепции мотивации и стимулирования персонала способствуют три фактора: наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей сотрудников и стратегии организации; твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры; проявление постоянной заботы о сотрудниках организации.

Концепция мотивации  и стимулирования человеческих ресурсов является разновидностью, продолжением предыдущей концепции, ее развитием. В странах с развитым социальным партнерством системы мотивации и стимулирования постоянно ориентируются на большие вложения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Все это позволяет считать, что персонал действительно определился как основная производительная сила предприятия, и что все управленческие современные технологии исключительно обращены к организации труда персонала на основе развития всех его способностей. Возрастание роли человека в современном производстве приводит к увеличению вложений в человеческие ресурсы и работу с персоналом, что становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей. Таким образом, в основе построения систем мотивации и стимулирования лежат не имеющиеся в наличии ресурсы, не ментальность, не характер отношений между работодателем и работником, а именно потребности работающего на предприятии персонала со всеми его характеристиками, соответствующими индивидуальным качествам и свойствам работников.

Охарактеризуем основные признаки системы мотивации и  стимулирования человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции.

Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и производственных условиях. Современное управление организацией невозможно без инноваций. Инновационность и диктуемые ею различного рода нововведения требуют развития у персонала своего рода широкой профессиональной готовности к реализации нововведений. Профессиональное развитие необходимо для повышения квалификации, переподготовки, обогащения труда и т.д. При этом важно помнить следующее положение - сначала необходимо профессиональное развитие, очередной шанс в нем, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы. Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стимулом результатами.

Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которое решается, в первую очередь, посредством различного рода стимулов, среди которых не последнее место занимают морально-психологические и материально-социальные стимулы. Уход такого персонала в другие организации может свести на нет все усилия по его развитию.

Формирование у персонала  предпринимательской активности. В качестве основной причины постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и организационно-деятельной самостоятельности. С этой целью формируется система мотивации и стимулирования, специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, отсутствием стабильных приоритетов, запаздывающей координации, внутрифирменной конкуренцией.

Консолидация персонала  вытекает непосредственно из концепции социального партнерства, способствующей ослаблению влияния профессиональных союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных принципов построения организации.

Консолидация персонала  возможна только при следующих условиях:

1) Персонал не должен  быть замкнутым в пределах  определенной профессионально-должностной  области, определяемой составом  функций и сферой влияния на  организацию, образовательным уровнем  и опытом работы.

2) Консолидация персонала  возможна только путем создания  высокоэффективной системы управления, предупреждающей конфликтные условия  и ситуации.

3) Консолидация персонала  возможна только при восприятии  организации в качестве второго  дома, а коллег по работе в  качестве второй семьи.

Итак, многие современные организации используют разнообразные средства поощрения такого отношения персонала к организации и своим сотрудникам. Среди них: поощрение взаимообучения и обмена опытом, которые в корпоративных структурах становятся общим достоянием; оказание помощи со стороны организации в решении сложных жизненных проблем; представительство интересов персонала в муниципальных органах и других властных структурах; частичная или полная оплата обучения детей работников в учебных заведениях; участие в страховании персонала: медицинском, пенсионном и т.д. [6]