Комплексная оценка эффективности управления цехом

Из-за несвоевременности выполнения управленческих функций может пострадать рейтинг предприятия в целом.

Коэффициент отсутствия потерь рабочего времени по вине управленческих работников К_п определяется по формуле:

 

      (3)

 

где Т_п – потери рабочего времени в цехе по вине его управленческих работников, час;

Т_ф – фактически отработанное время в данном цехе, час.

 

 

Расчеты сведены в таблицу 3.

 

Таблица 3 - Расчет коэффициента отсутствия потерь

Квартал	Потери времени по вине управленцев, Тп	Отработанное время, Тф	Коэффициент отсутствия потерь, Кп (1 – гр. 2/3)
1	4500	58800	0,92
2	4440	72000	0,94
3	6720	60600	0,89
4	3540	78600	0,96
Итого:	19200	270000	0,93

 

График распределения  коэффициента отсутствия потерь по кварталам отчетного года представлен на рисунке 4.

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

Рисунок  4 -  График изменения коэффициента потерь рабочего времени

 

Вывод: из расчетов следует, что в первом, втором, четвертом  кварталах, предприятие работало без  явных потерь, а в третьем квартале  было потеряно 11 % рабочего времени. Проанализировав, график коэффициента качества и коэффициента ритмичности приходим к выводу, что потери рабочего времени влияют на этот показатель.

 

 

 

 

1.4 Оценка исполнительности аппарата управления цехом

 Исполнительность аппарата управления цехом характеризуется коэффициентом исполнительности К_ис, который определяется сопоставлением времени отклонения фактического срока от планового срока исполнения документа. Известно, что документы бывают разными по значимости и своевременность их

исполнения по-разному отражается на деятельности цеха. Поэтому в расчет вводятся коэффициенты весомости документов. Например, для приказов директора завода коэффициент весомости – 1,0; распоряжений главного инженера – 0,8; начальника цеха – 0,5.

К_ис определяется по формуле:

 

      (4)

 

 

где åDt – время превышения фактического срока над плановым в днях;

åТ_пл – плановый (нормативный или установленный) срок в днях;

åK_bi – коэффициент весомости документа.

 

 

 

 

 

 

Расчет коэффициента исполнительности аппарата управления представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 - Расчет коэффициента исполнительности аппарата управления

Группы документов	1 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение  с учетом Кв	Кис
1	2	3	4	5	6	7
1	25	20	5	1,0	5	0,78
2	12	10	2	0,8	1,6
3	3	2	1	0,5	0,5
ИТОГО	40	32	9	2,3	7,1
Группы документов	2 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение  с учетом Кв	Кис
1	2	3	4	5	6	7
1	23	20	3	1,0	3	0,80
2	11	10	1	0,8	0,8
3	7	2	5	0,5	2,5
ИТОГО	41	32	9	2,3	6,3
Группы документов	3 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение  с учетом Кв	Кис
1	2	3	4	5	6	7
1	30	20	10	1,0	10	0,57
2	14	10	4	0,8	3,2
3	3	2	1	0,5	0,5
ИТОГО	47	32	15	2,3	13,7
Группы документов	4 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение  с учетом Кв	Кис
1	2	3	4	5	6	7
1	22	20	2	1,0	2	0,83
2	13	10	3	0,8	2,4
3	4	2	2	0,5	1
ИТОГО	39	32	7	2,3	5,4

 

 

 

График поквартального изменения коэффициента исполнительности аппарата представлен на рисунке  5.

 

Рисунок  5 - График поквартального изменения коэффициента

исполнительности аппарата управления

 

На основании проведенных  расчетов, построенного графика, по полученным данным можно сделать вывод, что с начала отчетного периода, аппарат управления наиболее эффективно работал во втором и четвертом кварталах (коэффициент составляет 0,80 во втором квартале и 0,83 в четвертом). Далее в 3 квартале произошло резкое снижение коэффициента исполнительного аппарата управления до 0,57. Самого большого значения коэффициент исполнительности аппарата управления достиг в конце года (4 квартал) – коэффициент составил 0,83. На основании этих данных можно сделать предположение: к концу четвертого квартала работа управленческого аппарата активизировалась, возможно потому, что в конце года обычно подводятся итоги деятельности предприятия и есть возможность получить премию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Оценка выполнения показателей премирования работников

управления

Материальное стимулирование работников предприятия, в том числе  и аппарата управления, очень важно для достижения наилучших показателей деятельности предприятия. Известно, что темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста средней заработной платы примерно в 2 – 2,5 раза.

Именно при таком  соотношении этих двух показателей  возможно достижение эффективности результатов хозяйственной деятельности предприятия, так как возникает стимул для работников в улучшении своей работоспособности и повышении производительности труда с целью получить прибавление к заработной плате.

Для руководителя частного предприятия существуют и другие стимулы для улучшения эффективности своей деятельности. Например, получение при

были, повышение рентабельности производимой продукции, выведение  ее на мировой рынок, привлечение  инвесторов, снижение себестоимости для снижения оптовой цены изготавливаемых на предприятии товаров и т.д.

На машиностроительных предприятиях действует система  премирования управленческих работников за основные результаты хозяйственной  деятельности. В соответствии с принципом обратных связей премия повышается за хорошие результаты труда и снижается за плохие результаты.

Поэтому сопоставление  фактического процента полученных премий с его плановой величиной (по положению  о премировании) К_пр дает оценку выполнения управленческим аппаратом своих обязанностей.

К_пр определяется по формуле:

 

      (5)

 

где П_ф – фактический процент премии к окладам;

П_п – плановый процент премии.

 

Результаты расчетов сведены в  таблице 5. 

 

Таблица 5 - Расчет коэффициента премий

Квартал	Фактический процент премий	Плановый процент премий	Кпр (гр. 2/3)
1	30,6	36	0,85
2	32,8	36	0,91
3	29,5	36	0,82
4	38,1	36	1,05
Итого:	131	144	0,9
График изменения коэффициента премий представлен на рисунке 6.

Рисунок  6 - График изменения коэффициента премий по кварталам

 

 

Рассчитав и построив график, проанализировав все расчеты, можно сделать вывод: размер премий в первом квартале был 85%, а во втором увеличился до 91%, в третьем снизился до 82%, а в четвертом квартале резко увеличился до 105%. Коэффициент премий в течении отчетного года колеблется от 0,82 до 1,05.  Такие колебания могут влиять на качество и количеством выпускаемой продукции. Эта ситуация может быть обоснована методом руководства стимулировать своих работников. Вполне возможно, что руководитель организации (цеха) использует в своей практике непредсказуемые и нерегулярные поощрения, которые лучше стимулируют работников, чем стабильные и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожиданным, то оно теряет свою стимулирующую силу.

1.6 Сводные данные оперативной оценки, их анализа и предложения о путях оперативного совершенствования управления цехом

 

Итоги предыдущих расчетов заполняются в сводную таблицу 6.

Таблица 6 - Сводные данные оперативной оценки результатов управления

цехом

Коэффициент оценки	Квартал				Темпы изменения в % к первому кварталу
	1	2	3	4	2	3	4
Кр	1	1	0,80	1	1	80	1
Кк	0,95	1	0,89	0,94	105	93	99
Кп	0,92	0,94	0,89	0,96	102	96	104
Кис	0,78	0,80	0,57	0,83	102	73	106
Кпр	0,85	0,91	0,82	1,05	105	94	123

 

Проведены необходимые расчеты для выявления эффективности работы управленческого персонала. Первым из этих показателей был коэффициент ритмичности. На основании данных сводной таблицы 6 можно сделать вывод, что в четвертом квартале ритмичность достигает максимального значения (1), это говорит о том, что организация обеспечивает хорошую организацию оперативного планирования.

Что же касается второго  показателя – коэффициента качества продукции, то можно сказать, что во втором квартале качество находится на высоком уровне (1). Третий показатель – коэффициент потерь рабочего времени в течение всего колебался от 0,89-0,96. Избежать этих потерь и свести их до 0% невозможно, так как тут решающую роль играет человеческий фактор, а также непредвиденные ситуации. Тем не менее, можно избежать потерь рабочего времени за счет сокращения времени простоев оборудования в течение времени устранения крупных поломок, чаще и тщательнее проводить планово-предупредительный ремонт. Этот подход поможет сократить потери рабочего времени, и избежать дополнительных затрат на ремонт оборудования.

Коэффициент исполнительности аппарата управления занижен в третьем

  квартале (0,57), а это влияет и на достигнутый уровень коэффициента качества продукции.

Коэффициент премий в первом и третьем квартале находится не на самом высоком уровне, но тем не менее, составляет 85% и 82%. В четвертом квартале происходит увеличение до 105%. Были сокращены потери рабочего времени по вине управленческого персонала, коэффициент ритмичности был стабилен, коэффициент исполнительности в конце года возрос до 0,83.

 

          2 Текущая оценка эффективности управления цехом

       2.1 Оценка выполнения плана по основным экономическим

показателям работы цеха.  

 

         Текущая оценка предназначена для определения влияния работы аппарата управления на результаты хозяйственной деятельности цеха.

Подробный и всесторонний анализ хозяйственной деятельности цеха осуществляется экономическими службами по широкому кругу плановых и отчетных показателей. Для оценки эффективности управления достаточно анализа выполнения плана по следующим основным показателям:

- объем производства;

- численность работающих;

- выработка на одного работающего;

- фонд оплаты труда;

- средняя заработная плата;

- экономия от снижения себестоимости продукции.

Выполнение плана по этим показателям характеризует  коэффициент напряженности работы аппарата управления по повышению эффективности производства К_э.