Ключевые понятия и основные теории трудовой мотивации

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работник вынужден поступать в соответствии с желаемыми образцами поведения.

Гашение предполагает разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий, они сами по себе затухают.

Наказание - это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.

Процесс научения желательному поведению облегчается благодаря использованию позитивного подкрепления. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Выделяют режим непрерывного и  частичного подкрепления. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления  поощрение происходит лишь в определенных случаях. Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

1) Режим подкрепления с постоянным соотношением. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков или машинистки за напечатанный материал).

2) Режим подкрепления с постоянным интервалом. Подкрепление производится только тогда, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Примером является ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы.

3) Режим подкрепления с вариативным соотношением В этом случае подкрепление производится через разное непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например, через 5, 10 или 20 «правильных поступков». Возможно, наиболее драматической иллюстрацией этого режима является азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения.

4) Режим подкрепления с вариативным интервалом. Подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Примером является обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников.

Перечень стимулирующих систем в организации выглядит следующим образом:

• заработная плата;
• бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (годовой, полугодовой, рождественский бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы);
• системы участие в прибылях;
• системы распределения доходов (Ракера, Скэнлона, Импрошеар); 
• планы дополнительных выплат - субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и  т.д.);
• стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы);
• трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе труда, возможность продвижения по службе);
• стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;
• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;
• сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);
• организация питания;
• продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;
• стипендиальные программы (выделение средств на образование);
• программы обучения организации;
• программы медицинского обслуживания;
• консультативные службы;
• программы жилищного строительства;
• программы, связанные с воспитанием и обучением детей;
• гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;
• страхование жизни;
• программы выплат по временной нетрудоспособности;
• медицинское страхование;
• отчисления в негосударственный пенсионный фонд;
• получение льготных кредитов и т.д.

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). В основе метода лежит своего рода “меню”, в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд. Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый набор бенефитов, составляя своеобразное “меню” и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

4.3. Регулирование поведения посредством постановки целей

Цели можно определить как будущие состояния, желательные  для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Таким образом, цели:

1. концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;
2. могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
3. могут служить  для обоснования затрат ресурсов;
4. могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
5. нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, как только они восприняты сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

В 1954 г. П. Дракер ввел термин «управление по целям», или MBO (от англ. management by objectives).  Он утверждал, что бизнес по своей природе содержит три сильнейших фактора, препятствующих однонаправленности усилий управленцев:

- специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);

- иерархическая структура организаций  (вертикальное разделение труда);

- различные ценностные установки и личностные качества управленцев, которые приводят к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям в этой связи является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Само  название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, поскольку управление есть всегда целенаправленное воздействие на объект, однако в подобной неточности кроется и некоторый революционный момент, поскольку идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, «в корне перевернула логику управления».

Как отмечает Г.С. Одиорне, управление по целям - это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:

• цели определяет руководитель;
• руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занят<span class="dash041e_0431_044b_0447_043