Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке ООО "Шатура" г. Братск

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

Конкуренция среди существующих в  отрасли фирм проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. Для проведения анализа необходимо дать характеристику внутриотраслевого соперничества, определить правила, по которым она ведется в данной отрасли, и оценить силы внутриотраслевой конкуренции.

Следующая сила конкуренции − угроза появления в отрасли новых  фирм. Угроза выхода на рынок новых  фирм заключается в том, что они  добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие, как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Входные барьеры представляют собой  препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для  этого необходимые резервы, и  которые обычно не существуют для  фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если  этот фактор действует в отрасли,  то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному  опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на  известные торговые марки и  их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на  масштабах.

5. Отраслевые преимущества действующих  фирм.

6. Доступ к каналам распределения.

7. Государственная политика регулирования.

8. Международные торговые ограничения.

Угроза появления товаров-заменителей, как сила конкуренции, может оказывать  воздействие на конкурентное положение в отрасли. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Следующая сила конкуренции − поставщики. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают [8, c. 211]:

• доминирование нескольких поставщиков;
• большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;
• недоступность товаров-заменителей;
• относительная незначимость производителя для поставщиков;
• важность продуктов поставщиков для производителя;
• высокая дифференциация поставщиков;
• высокие издержки производителя по смене поставщика;
• возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Следующая сила конкуренции – покупатели. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей.

4. Оценка конкурентных позиций  соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Выделение стратегических групп конкурентов позволяет  реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

• фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);
• фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
• изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

Для того чтобы составить карту  стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками.

Последовательность  действий при этом следующая:

1. Определение  характеристик, которые дифференцируют  предприятия в отрасли (соотношение цена/качество, географический рынок, степень вертикальной интеграции, ассортимент, используемые каналы распределения).

2. Размещение  предприятий на двухкоординатной  карте с использованием пар  указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство в одну группу.

Группировка конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами, она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

5. Анализ  ближайших конкурентов: каковы  их возможные действия.

Изучение  конкретных конкурирующих предприятий  сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов  ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на следующие  стадии:

• оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;
• оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить;
• цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли;
• конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;
• характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;
• конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

Основной задачей анализа конкурентов  является определение влияния некоторых  политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии.

 

2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

ООО «ШАТУРА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1. Характеристика и положение компании на отраслевом рынке

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шатура» г. Братск (далее ООО «Шатура») успешно занимается бизнесом на  мебельном рынке г. Ангарска и входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

ООО «Шатура» функционирует в мебельной отрасли, осуществляя розничную и мелкооптовую продажу физическим и юридическим лицам мебели и предметов интерьера.

Реквизиты филиалов ООО «Шатура» [21]: 

1). г. Братск, Индустриальный проезд 5а к4(мебельный салон «Мозайка»);

2). г. Братск, ул. Крупской, 16 (мебельный салон «Табурет»);

3). г. Братск, ул. (мебельный салон «Диваны ТУТ»);

4). г. Братск, ул. Наймушина, 54 (мебельный салон «Кухляндия»).

ООО «Шатура Мебель» учреждено 10 января 2003 года, принят Устав Общества. 100 % доли общества принадлежат четырем собственникам (дольщикам) – физическим лицам в равном долевом отношении (25%).

Стратегическое управление Обществом осуществляется собранием дольщиков. Тактическое управление Обществом осуществляется генеральным директором, назначенным собранием дольщиков. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и не несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного вклада [11. с. 4].

Филиалы ООО «Шатура» является его обособленное подразделение, расположенным вне его места нахождения и осуществляющий определенные ему функции, в т.ч. функции представительства. Данные филиалы не является юридическими лицами и действуют на основании утвержденных обществом положений и наделены имуществом. Руководители филиалов назначаются обществом и действует на основании его доверенности.

Управленческая структура ООО «Шатура» характеризуется как линейно-функциональная (см. рис. 2.1) [2. с. 12].

 

 

 

Рис. 2.1. Производственно-техническая структура управления ООО «Шатура»                                  

В целом линейно-функциональная структура ООО «Шатура» имеет четко выраженные линии подчинения, в которой прямое воздействие руководителя (генерального директора), в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Руководители подразделений наделены определенными правами и обязанностями в своей сфере управления, но основные остаются за первым лицом. Недостатки этой системы менеджмента заключается, не предусмотрено использование специалистов их функции выполняют руководители. Увеличение времени принятия и исполнения решений, и высокие нагрузки снижают эффективность данной системы менеджмента компании.

Собрание дольщиков определяет стратегическое управление компанией, в т.ч. маркетинговая политика, рынок сбыта, оптимизация налогообложения, банковские, валютные операции, операции с ценными бумагами, распределение прибыли и выплата дивидендов.

На генерального директора (первое лицо избираемое собранием дольщиков) в основном возлагаются ответственность за направление и координацию текущей (оперативная работа) работы исполнителей. Данная структура управления обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. В условиях отсутствия горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Структуры управления основана на определенных функциях делегированных менеджерам (тактическая деятельность) в рамках их сферы компетенции (коммерческая, финансовая, маркетинговая, сервисная, складская деятельность).

В структуру ООО «Шатура» входит 4 розничных магазина, отдел продаж, складское, сервисное подразделения и коммерческий отдел [2. с. 13] (см. табл. 2.2). Таким образом, ООО «Шатура» г. Братск, входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

Бизнес-процесс в компании «Шатура» представлен по следующим этапам:

1). Клиент, ознакомившись с образцами товара (цена и модель) оформляется Договор купли-продажи мебели в Отделе продаж;

2). Коммерческий отдел получает  Договор купли-продажи от Отдела  продаж;

3). Коммерческий отдел оформляет  наряд на мебель (модель/образец)  и передает его в складское подразделение;

4). Складское подразделение оформляет  заявку в ОАО Мебельная компания «Шатура» и получает в течение 60 дней заказанную мебель;