Керування конфліктами

Сьогодні, колектив організації перебуває на етапі розвитку - ефективність. Колектив здобуває досвід в успішному рішенні проблем і використанні ресурсів. Акцент робиться на правильне використання часу й на уточнення завдань. На проблеми дивляться реалістично й вирішують їх творчо. Управлінські функції плавно переходять від одного співробітника до іншого залежно від конкретного завдання.

Форма власності даної фірми індивідуальний підприємець ІП, хотілося б більш докладніше розповісти про неї.

У сфері реклами індивідуальний підприємець виступає на рівні з юридичними особами (зрозуміло, із чисто юридичної сторони).

У той же час, підприємництво як індивідуальний підприємець простіше в системі  податкового й фінансового обліку - його можна вести без спеціального бухгалтерського утворення. Індивідуальний підприємець вправі мати свій розрахунковий рахунок у банку, свій товарний знак і, нарешті, ставки оподатковування доходів, отриманих від цього виду підприємництва, значно нижче, ніж у юридичних осіб.

 

2.2. Сутність назрілого конфлікту в рекламному агентстві Чорноморське

 

Більшість конфліктів в організації  відбувається саме між віце-президентом, керівником служби маркетингу та віце-президентом, керівником адміністративної служби.

Це дві жінки середнього віку, Марія Олексіївна, більш імпульсивна, прямолінійна, і Вікторія Павлівна, спокійна, урівноважена, небагато полохлива. Тому що характери їх різні, те часто виникали міжособистісні конфлікти. При цьому Марія Олексіївна приймала стратегію примуса, намагалася змусити прийняти свою точку зору, будь-що: її не цікавлять думки й інтереси інших. При цьому вона або ігнорує ту "ціну" у своїх відносинах з партнером, що буде заплачена в результаті його дій, або просто не замислюється над цим. А Вікторія Павлівна, як жертва випадів своєї напарниці, приймала позицію відхилення, догляду від конфлікту, але також їй іноді під напором доводилося уступати, відмовлятися від власних інтересів, готовність принести їх у жертву, піти назустріч.

Так, наприклад, через те, що спокійна Вікторія Павлівна є більше відповідальним працівником, Валерій Федорович довіряв їй більше вигідних клієнтів, адже запальна Марія Олексіївна могла й зірвати угоду, якби з'явилася якась суперечка із клієнтом. Таких випадків було багато і це позначилося на репутації фахівця. Саме через цю недовіру Марія Олексіївна була роздратована, ще більш незібрана, що, зрештою, виливалося в конфлікти зі співробітницею. Убік Вікторії Павлівни посилали докори й, у підсумку вона не витримала й вступила в конфлікт, що привело до чималого стресу. Через цього і її працездатність погіршилася. Тому в справу вмішався віце-президент, керівник служби виконання замовлень Ніна Миколаївна. За віком і досвідом вона перевершує своїх колег, а також є фахівцем з конфліктних ситуацій. Вона вдалася до стратегії компромісу, переконавши віце-президентів у тім, що розбіжність у поглядах - це неминучий результат того, що в розумних людей є свої подання, що вірно, а що ні. При цьому, заспокоївши запал Марії Олексіївни, вона встановила розподіл значимих клієнтів між співробітницями. Як потім виявилося, Вікторія Павлівна й не ладь була віддати деяких клієнтів своїй колезі, тому що це була занадто більша для неї навантаження, що приводило до чималого стресу. Після цього випадку, віце-президенти стали більш згуртованими, почали частіше допомагати один одному, знайшли деяке взаєморозуміння. Таким чином, конфлікт був вичерпаний і привів до позитивних результатів.

Сторони конфлікту повинні прагнути досягнення позитивного рішення конфлікту й діяти відповідним чином за допомогою консультанта, яким у цьому випадку є Ніна Миколаївна. Тому їй дуже важливо встановити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні однієї з них, оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною:

1. установити на ранній стадії взаємини з обома сторонами;

2. роз'яснити свої наміри щодо  даної конфліктної ситуації;

3. забезпечити собі підтримку.

Необхідно ясно представляти собі структуру  сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво можуть стати значною перешкодою до рішення конфлікту [4].

 

2.3 Керування конфліктом і стресом у рекламному агентстві Чорноморське

 

Якщо конфлікт в організації  очевидний, то керівник, насамперед, рішає цей конфлікт. Правильно оцінює ситуацію. Відрізняє зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути не усвідомленої самими конфліктуючими або свідомо ховатися ними, але вона, як у дзеркалі, відображається в тих коштах і діях, які кожний застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси що сперечаються. Наприклад, при всім бажанні неможливо працювати на одному комп'ютері одночасно двом співробітникам. Це твердий конфлікт, де питання вирішується «або - або». Щоб нейтралізувати невдоволення обійденого, керівник дає йому можливість виграти в іншому. Найчастіше інтереси більше сумісні, і шляхом «переговорів» перебуває варіант, що частково задовольняє обидві сторони без переможців і переможених [5].

Є три основних способи, застосовуваних керівником для подолання конфліктної ситуації:

1. виховний вплив, переконання конфліктуючих у спільності мети, доказ взаємної вигоди від спільної роботи, аналіз причин конфлікту з метою показати його несерйозність;
2. поділ об'єкта суперечки. Уточнення границь повноважень, відповідальності, компетенції. Доручення одному з конфліктуючих вирішити інший, не менш важливе питання, тоді як спірне питання вирішує другий учасник конфлікту. Передача спірного питання третій особі;
3. організаційні заходи. Створення так називаного «організаційного буфера», що усуває багато службових контактів.

Процес керування конфліктом багато в чому залежить від позиції, що займає керівник, від його власних інтересів, а також від того, до яких коштів він прибігає, щоб не допустити  розростання конфлікту. У виборі цих коштів керівник не завжди досить вільний. У його розпорядженні можуть бути досить обмежені можливості протидії конфлікту, що почався.

Принаймні, дві обставини керівник ураховує практично в будь-якій ситуації: По-перше, реакцію, яку можуть викликати ті або інші з мір, що вживають, з боку, як безпосередніх учасників конфлікту, так і чинностей, що дотримують тимчасовий нейтралітет. По-друге, норми моралі, звички й звичаї, що панують у конкретній організації й регулюють поводженні людей у спокійній обстановці й у моменти конфліктів. Необхідно вважатися з реальними можливостями, конкретною ситуацією й суспільною думкою, уникати як занадто слабких, так і занадто сильних коштів впливу.

Керівникові корисно знати, які  риси характеру, особливості поводження людини властиві конфліктної особистості:

1. Неадекватна самооцінка своїх можливостей і здатностей, що буває як завищеної, так і заниженої. І в тім, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці навколишніх — і ґрунт для виникнення конфлікту готова;
2. Прагнення домінувати, будь-що-будь там, де це можливо й неможливо;
3. Консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції;
4. Зайва принциповість і прямолінійність у висловленнях і судженнях, надмірне прагнення сказати правду в очі;
5. Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість.

Кожний зі співробітників агентства  намагається виробити свою стратегію  поводження в конфлікті, намагаються  знайти кращий спосіб керування конфліктними відносинами. При цьому керівництво іноді проводить спеціальні тренінги, ділові й ситуаційні ігри, за допомогою яких можна довідатися, хто зі співробітників як буде поводитися в тій або іншій ситуації.

Президент фірми використає різні методи профілактики конфліктів на рівні організації:

1. Висування інтегруючих цілей між адміністрацією й персоналом організації;
2. Баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків;
3. Виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями керування;
4. Використання різних форм заохочення, що припускають взаємне сполучення й варіювання монетарних і немонетарних спонукальних систем.

Керівник агентства Чорноморське установив адекватну трудовому внеску співробітника заробітну плату, при цьому так, щоб не вийшло, що між рівними співробітниками виникали конфлікти через те, що комусь підвищили заробітну плату або дали премію, а іншому немає.

Щорічно влаштовується день народження фірми, коли всі співробітники виїжджають на природу й у вільній обстановці спілкуються на різні теми, не пов'язані з роботою. Завдяки цьому заходу дві зовсім різні людини, Марія Олексіївна й Вікторія Павлівна, виявили, що обидві захоплюються прогулянками на лижах, а також екстремальним спуском з гір, чого неможливо було б очікувати від тихої, спокійної Вікторії Павлівни. Також всі свята, такі як Новий рік, дні народження співробітників та інші, відзначаються в колективі, що допомагає розвивати неформальні відносини, що приведе до кращого взаємозв'язку на робочому місці й скоротить кількість можливих конфліктів і наступних стресів, а керівник краще зможе довідатися своїх підлеглих і надалі йому буде легше знаходити виходи з конфліктних ситуацій.

Для більш успішного вирішення конфлікту, було запропоновано ввести складання карт конфлікту, розроблених австралійськими психологами Хеленой Корнелиус і Шошаной Фэйр (рис. 2.2).

 

 

 

                                  Сторона, яка бере участь в  конфлікті; її

  інтереси та побоювання

                                        проблема, яка потребує

        розв’язки

                                 Сторона, яка бере участь у

                          конфлікті, її інтереси та побоювання

 

Рисунок 2.2 - Карта конфлікту [6]

 

Зі схеми видно, що центральне місце  в ній приділяється констатації  тієї проблеми, що викликала протистояння конфліктуючих сторін і вимагає свого рішення. Потім відзначаються сторони, що безпосередньо беруть участь у конфлікті, їхні інтереси й побоювання щодо можливих втрат. Залишається на карті місце й для вказівки сторін, причетних до конфлікту, що так чи інакше зачіпає їхні інтереси й викликає заклопотаність своїми наслідками.

Складання такої карти, на думку  фахівців, дозволить:

1. обмежити дискусію певними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій, тому що під час складання карти люди можуть стримувати себе;
2. створювати можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхньої вимоги й бажання;
3. усвідомити як власну точку зору, так і точку зору інших;
4. створити атмосферу емпатії, тобто можливості побачити проблему очами інших людей і визнати думки людей, що вважали раніше, що вони не були зрозумілі;
5. вибрати нові шляхи дозволу конфлікту.

Таким чином, в рекламному агентстві Чорноморське можна зробити наступні висновки:

1. Існує взаємозв'язок між самооцінкою рівня конфліктності й надає перевагу стратегією поводження в конфлікті, яку можна проілюструвати кореляцією низької самооцінки рівня конфліктності особистості й вибором стратегії співробітництва в конфлікті;
2. Співробітники, яких сприймають неконфліктними, віддають перевагу стратегії уникання ;
3. Причиною конфліктності співробітників в організації на психологічному рівні може бути неусвідомлювана потреба в суперництві, тобто бажання задовольнити свої інтереси на шкоду інтересам інших співробітників на рівні схованих мотивів.

 

 

3. Розробка рекомендацій щодо конфліктних ситуацій на підприємстві

 

3.1.Аналіз системи керування конфліктами і стресом у рекламному агентстві Чорноморське.

Керування конфліктом припускає не тільки регулювання вже виниклого протистояння, але й створення умов для його попередження. Причому найбільшу значимість з двох зазначених завдань керування має профілактика. Саме добре поставлена робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їхнього числа й виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся діяльність по попередженню конфліктів являє собою одне з конкретних виражень людської здатності узагальнювати наявні теоретичні й емпіричні дані й на цій основі пророкувати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення в управлінській діяльності.

Справедливо говорять, що керувати - значить передбачати.

Профілактика конфлікту й  представляє такий вид управлінської діяльності, що складається в завчасному розпізнанні, усуненні або ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким шляхом можливості їхнього виникнення або деструктивного розвитку в майбутньому.

Успіх цієї діяльності визначається рядом передумов:

1. знанням загальних принципів керування соціальними організаціями, формулюємих сучасною теорією менеджменту, і вмінням використати їх для аналізу конфліктних ситуацій;
2. рівнем загальнотеоретичних знань про сутності конфлікту, його причинах, видах і етапах розвитку, які формулюються конфліктологіею;
3. глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації, що у кожному окремому випадку виявляється унікального й потребуючого особливого комплексу методів і коштів по її улагоджуванню;
4. ступенем відповідності обраних методів коректування сформованої небезпечної ситуації її конкретному змісту; адекватність використовуваних коштів реальної ситуації залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, але й від їхнього вміння обпертися на свій досвід і інтуїцію [7].