Керування конфліктами

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших.

Розбіжності в цілях . Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети й можуть приділяти більшу увагу їхньому досягненню, чим цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розподіл ресурсів. Навіть у самих  великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси й фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації.

         Розходження в манері поводження й життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту.

 

   1.2 Структура конфлікту

 

Структура конфлікту — це сукупність стійких зв’язків конфлікту, що забезпечують його цілісність, відмінність від інших явищ соціального життя, без яких він не може існувати як динамічно взаємозалежна цілісна система та процес (рис.1).

Рис.1.3 - Модель процесу конфлікту

 

1.3 Функції конфлікту

 

Маючи значний енергетичний потенціал, конфлікт відіграє велику роль у регуляції поведінки та діяльності людей. Виходячи з того, що конфлікт, як правило, супроводжують гострі негативні емоційні переживання, найчастіше наголошують на його негативних функціях. Конфлікти можуть виконувати функції як негативні, так і позитивні (таб.1)

 

 

 

 

 

 Таблиця 1.1 - Позитивні та негативні функції конфлікту [1]

Позитивні	Негативні
Розрядження напруженості між конфліктуючими сторонами	Більш емоційні, матеріальні витрати на участь у конфлікті
Одержання нової інформації про опонента	Звільнення  співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
Зімкнення колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом	Подання про переможені групи як ярах
Стимулювання  до змін і розвитку	Надмірне  захоплення процесом конфліктної взаємодії  на шкоду роботі
Зняття  синдрому покірності в підлеглих	Після завершення конфлікту – зменшення ступеню співробітництва між частиною колективу.
Діагностика можливостей опонента	Складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту»)

 

1.4 Керування стресом як одним з наслідків конфлікту в організації для поліпшення міжособистісних відносин

 

Практично неминучий наслідок будь-якого  конфлікту - стрес. Його неприємні ознаки (підвищена збудливість, неможливість зосередиться, почуття безпричинної утоми та ін.) проявляються миттєво  й видні, що називається, не збройним оком.

Слово «стрес» у перекладі з англійського означає «напруга». У науковий оборот цей термін уведений в 1936 р. видатним канадським фізіологом Гансом Сельє (р. 1907 р.), що розробив загальну концепцію стресу як пристосувальної реакції організму на вплив екстремальних факторів

По класичному визначенню Г. Сельє, стрес - це неспецифічна відповідь організму на будь-яке пред'явлене йому вимога, і ця відповідь являє собою напругу організму, спрямована на подолання виникаючих труднощів і пристосування до зрослих вимог.

У динаміку стресового реагування Г. Сельє бачить три фази:

1) реакцію тривоги, що проявляється  в терміновій мобілізації захисних  чинностей і ресурсів організму;

2) фазу опору, що дозволяє  організму успішно справлятися  із впливами, що викликали стрес,;

3) фазу виснаження, якщо занадто  тривала й надто інтенсивна  боротьба приводить до зниження адаптаційних можливостей організму і його здатності пручатися різноманітним захворюванням.

Отже, практичні висновки, які можна  витягти із усього вищесказаного  про стреси, такі:

- Не тікайте від стресу! Прислухайтеся  до думки Г. Сельє, що вважав, що стрес - це «аромат і смак життя».

- Головний бар'єр варто ставити  на шляху перетворення стресу  в дістрес.

- Визнання невідворотності й  функціональної корисності стресів  не означає, що їх треба шукати  або спеціально створювати. Про  це подбає саме життя.

- Допомагати своєму організму  справлятися зі стресовими ситуаціями  потрібно «з розумом», з опорою  на розуміння природи стресу  як сплеску гормональної активності, що у принципі піддається нейтралізації. 

- Стреси, як і хвороби, буває  легше запобігти, чим згодом займатися лікуванням їхніх наслідків.

Профілактика ж стресів повинна  починатися із з'ясування причин, їх що породжують. Вони цілком очевидні. Ну а  лідирують серед них, звичайно ж, конфлікти.

Організаційні фактори. Перелік причин стресів неосяжний, на думку Сельє :

1. Перевантаження або занадто мале робоче навантаження;
2. Конфлікт ролей (виникає, якщо працівникові висувають суперечливі вимоги);
3. Невизначеність ролей (працівник не впевнений у тім, що від нього очікують);
4. Нецікава робота;
5. Погані фізичні умови;
6. Неправильне співвідношення між повноваженнями й відповідальністю;
7. Погані канали обміну інформацією в організації й ін.

Німецькі психологи В. Зигерт і  Л. Ланг виділяють кілька типових  «страхів» працівників [2]:

1. Страх не впоратися з роботою;
2. Страх припуститися помилки;
3. Страх бути обійденим іншими;
4. Страх втратити роботу;
5. Страх втратити власне Я.

 

2 Рекламне агентство Чорноморське

 

2.1 Загальна характеристика агентства. Організаційна структура підприємства

 

Для того, щоб провести даний аналіз, ми вибрали об'єктом дослідження колектив рекламного агентства Чорноморське.

Дане агентство було організовано в 2003 році у місці Керчі, з метою надання професійних та кваліфікованих послуг на ринку реклами. Рекламне агентство Чорноморське - динамічна в своєму розвитку компанія, яка має у штаті висококваліфікованих спеціалістів, що мають освіту в області маркетингу і реклами, журналістики, інформаційних технологій, філософії, психології, соціології тощо. Професійний стаж провідних спеціалістів становить понад 11 років. Керівництво компанії в особі Директора, Обувалова Валерія Федоровича, має понад дворічний міжнародний досвід роботи в США, м. Нью-Йорк, Law Offices, - юридичній фірмі, що спеціалізується на роботі з рекламою міста Нью-Йорка.

Кожний із членів колективу виконує свої обов'язки, але при цьому між ними існує взаємовиручка й при потребі взаємозамінність (Рис.2.1).

Рисунок 2 1 - Організаційна схема рекламного агентства [3]

 

Зі схеми видно, що рада директорів та президент веде діяльність всієї фірми, а чотири віце-президента допомагає йому.

Керівник даного агентства використовує переважно демократичний стиль керування. Він прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про положення справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частина управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. Керівник орієнтується на можливості своїх працівників, на їхнє прагнення до творчої діяльності, здійснює підготовку й прийняття рішень при активній участі персоналу, створює необхідні умови для своєчасного виконання роботи, здійснює справедливу оцінку результатів праці кожного працівника, матеріальне й моральне стимулювання.

Демократичний стиль як типова форма включає різні варіанти:

1. комунікаційний стиль: співробітники можуть виражати свою думку, але повинні, в остаточному підсумку, додержуватися розпоряджень.
2. консультативний стиль: менеджер приймає рішення тільки на основі докладної інформації й після її спільного обговорення, співробітники виконують рішення, у розробці яких вони брали участь.
3. автономний стиль: співробітники вирішують самі, вони не обмежені рамками, але контроль і відповідальність залишаються за менеджером.
4. стиль керування зі спільним рішенням: менеджер ставить проблему й обмеження, а співробітники самі ухвалюють рішення щодо подальших діях; менеджер залишає за собою право вето.

Ця організація дотримується варіанта консультативного стилю. Президенту офісу дається інформація, проходить обговорення зі співробітниками й після цього вони виконують ухвалені рішення.

Що стосується радників президента, то творча сторона - найважливіша з усіх. Віце-президенти, керівники контор не повинні принижувати ролі головних творчих робітників, котрим потрібно добре сплачувати, піклуватися про неї і шанувати як видатних особистостей. Текстовиків, художників, художніх редакторів і спеціалістів-графіків називають творчими робітниками. І хоча усі вони дійсно безпосередньо беруть участь у створенні рекламних обертань, не варто приписувати їм монополію на творчу працю. Керівники робочих груп, розроблювачі планів і дослідники виконують свої обов'язки настільки ж творчо.

Що стосується служби виконання замовлень, то в ній зайняті такі спеціалісти, як керівник робочої групи клієнта, інспектори робочих груп, директор служби виконання замовлень. У змісті підтримування повсякденних контактів ближче усіх до клієнта коштують керівники робочих груп. Частіше усього вони цілком зайняті роботою над рекламою одного з товарів замовника. Вони подають агентство перед замовником і навпаки - замовника усередині агентства. Керівники робочих груп повинні розбиратись у всьому: досконально знати справу клієнта і розуміти всі операції, здійснювані агентством. Вони організують і контролюють проходження замовлення на всіх етапах - від вихідного планування до остаточного виконання. Вони збирають усі зведення, що мають відношення до товару, аналізують і інтепретують їх, розробляють стратегію, подають клієнту плани агентства, включаючи і творчі розробки, одержують усі необхідні твердження, стежать за перетворенням планів у життя і контролюють результати робіт.

Віце-президенти, керівники служби маркетингу. У рамках цієї служби зібрані фахівці з засобів поширення реклами, проведенню досліджень і заходів щодо стимулювання збуту. У штат відділу засобів реклами входять спеціалісти-аналітики, розроблювачі планів використання засобів носіїв реклами і закупники місця і часу. Аналітики стежать за зміною аудиторії засобів реклами, розцінок і витрат конкурентів. Розроблювачі планів тісно співробітничають з іншими членами відповідних робочих груп при формуванні стратегії використання засобів реклами, розподіли засобів, що асигнуються клієнтом, і упорядкуванні графіків розміщення реклами. Закупники місця і часу запроваджують намічений план у життя.

Віце-президенти, керівники адміністративної служби.

Ціль діяльності рекламного агентства полягає в  одержанні прибутку. Для цього  воно - подібно іншим процвітаючим діловим підприємствам - повинно  мати добротну систему адміністративного керування. Тому зі спеціалістами бухгалтерського обліку агентству потрібні фахівці з розробки і контролю за здійсненням перспективних фінансових планів, координуванню прибутків і витрат, виробітку поточні політики й адміністратори - від президента або директора-розпорядника до керівників різноманітних відділів.

Сам колектив фірми являє собою  групу, у якій є присутнім згуртованість, дружність, якщо в когось з'являться якісь труднощі, інші співробітники готові прийти на порятунок, члени цієї групи можуть регулярно спілкуватися один з одним, обмінюватися важливою інформацією, що потрібна для роботи на тім або іншому об'єкті, а також члени цієї групи, незважаючи на різницю характерів, є єдиним цілим, що дозволяє назвати цю групу малою.

Кожний зі співробітників Чорноморського являє собою людину з характерним типом темпераменту. Так директор фірми по більшій частині є сангвініком. Людина із сильною, урівноваженою, рухливою нервовою системою. Він має швидку швидкість реакції, його вчинки обмірковані. Він життєрадісний, завдяки чому йому властива висока опірність труднощам життя. Віце-президент, керівник творчої служби, Димитров Микола Анатолійович, є флегматиком. Він солідний, не витрачає даремно чинностей: розрахувавши їх, він доводить справу до кінця. Він рівний у відносинах, у міру товариський, не любить попусту бовтати. Віце-президент, керівник служби виконання замовлень, Казакова Ніна Миколаївна, є по натурі такою же людиною, як і начальник. Вона така ж життєрадісна, рухлива, але в її темпераменті також присутня деяка запальність, як у холериків. А саме так представником холериків є віце-президент, керівник служби маркетингу- Бистрякова Марія Олексіївна. Вона запальна, агресивна, прямолінійна у відносинах, енергійна в діяльності. А віце президент, керівник адміністративної служби, Мартьянова Вікторія Павлівна - меланхолік, людина зі слабкою нервовою системою, що володіє підвищеною чутливістю навіть до слабких подразників. Можливо, тому конфлікти в основному виникають між ними.

У агентстві Чорноморське найбільше  число співробітників мають середньо фахову освіту, стаж роботи до 10 років і вік від 25 до 30 років. Крім того, необхідно відзначити й наявність фахівців з вищою освітою, питома вага яких також досить велика.

Таблиця 2.1 - Соціальна структура персоналу.

показник		2007	2008	2009
вік	до25 років	1	2	2
	25-30 років	7	7	8
	більш 30 років	5	6	7
освіта	вища	4	4	5
	Середнє спеціальне	8	10	11
	середнє	1	1	0
стаж праці	до 5 років	4	6	6
	5-10 років	7	6	7
	більш 10 років	2	3	3
стать	чоловічій	10	11	12
	жіночій	3	4	4
усього		13	15	16