Карьера: понятие и виды

 

Понимание собственных сильных  сторон и слабостей, поиск благоприятных  возможностей, принятие решений и  составления планов действий сыграют  в вашей карьере как специалиста  неоценимую роль.

План управленческого развития представляет собой комплекс мероприятий, направленный на формирование планов деятельности определенного класса управления. Программно-целевой подход к планированию предполагает формулирование системы целей и создание программ конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей наиболее эффективными путями в установленные сроки. Следовательно, основными принципами являются[6]:

• От желаемого конечного результата цели к средствам.
• Долгосрочное планирование с последующей конкретизацией.
• Обоснованность.
• Активный поиск ресурсов.
• Выявление оптимального пути.

Следующая функция управления карьерой является мотивация.

В управленческой деятельности находят  свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку. В их перечень входят:

• в достижении;
• в аффиляции (принадлежности к чему-либо);
• во власти;
• в развитии;
• должностного роста;
• в самоутверждении;
• в ощущении социальной значимости своей деятельности;
• в участии в решении общенациональных задач;
• в состязательности;

Ниже подробнее рассмотрим некоторые  из них.

Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда, сильный мотив  достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

• Персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;
• Наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;
• Наличие сложной, но достижимой цели.

МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации  достижения у менеджеров, которое  предполагает 4 основных компонента:

1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности.
2. Установление высокого уровня планируемых достижений
3. Осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным уровнем достижений.
4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена у высоким достижениям.

Однако не только мотивация достижения лежит в основе управленческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей.

Стремление к власти предполагает наличия желания направлять, влиять и контролировать других людей.

Д. МакКлелланд установил, что высокая  потребнлсть в достижениях и потребность во власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятельности.[10, с.62]

В одной организации после появления  молодого «кадрового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали  и горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был  заинтересован в должностных  перемещениях. Разница в оплате труда  была столь незначительной, что мотивация  должного продвижения равнялась  практически нулю. То есть, можно  иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны, то и нет смысла играть в эту непростую игру.

Следует отметить, что проблемы мотивации  и антимотивации в области  карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагментов».[5]

Фрагмент первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности некоторое время, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности». В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

- Через какой промежуток времени  следует повышать в должности  человека?

- Как быть, если человек хочет  «двигаться», а организация не  имеет «карьерных возможностей»?

Фрагмент второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие «выходы» существуют  из ситуации, когда человек стремится  ещё выше, а «выше крыши» ничего  нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели  скорости должностного продвижения  по вертикали, выбор которой  позволит управлять ситуацией  «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то  другие методы карьеры наряду  с вертикальным «подъёмом»?

Фрагмент третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» - человеку предлагают какое-то время поработать в той  должности, которая расценивается  как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидаты» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию.

Фрагмент четвертый. Специалисту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через два года данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация  карьеры имела ярко выраженный «короткий  характер». По своей натуре он не выносил  так называемого «продолжительного  руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: «снизу - вверх» (специалист - руководитель) и  непременно «сверху - вниз» (руководитель - специалист).

Этот фрагмент показывает, насколько  разной бывает «карьерная мотивация» у людей. Организация карьеры  должна учитывать это разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек  с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «продвигают» ли его по горизонтали и/или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более  избирательно рассматривать ту или  иную должность, так как эта избирательность  формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность  не удовлетворяется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный  «пласт».

Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл», видимо, понимая, что достиг «потолка».

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему советнику», мудро напоминающему о правиле  «своевременной остановки». Мотивация  «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста».

Еще одна функция карьеры – ее организация.

Любая организация, в том числе  и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к  которым относятся:

• Положение о карьере;
• Фактические модели карьеры;
• Плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время  еще рано говорить о какой-то устоявшейся  структуре этого положения, но, в  принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.
2. Цели и задачи карьеры.
3. Организация управления карьерой.
4. Оценки персонала в процессе карьеры.
5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или  накопленные «фотографии» карьеры  конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас»  для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др.

Фактические модели карьеры полезны  тем, что они могут дать представление  о реальной карьере, её механизме, который  необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры  могут быть составлены в организации? В какой форме они могут  быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана  карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения  квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере  работников. Они включают определения  должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные  интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов  работы и прочее.[5]

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в  организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить  разработке этих моделей? Где этому  можно научиться? Следует ли знакомить  вновь принятых на работу с этими  моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие  средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить  этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Плановые модели карьеры имеют  весьма важные психологические особенности. Прежде всего, они представляют собой  своеобразные обещания по карьерным  возможностям. А всякий ли работник (с положительной мотивацией) со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного  марафона»?

Это довольно тонкая область, не имеющая  пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность  менеджмента, требует очень разнообразной  информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же, можно, но тогда и результаты будут «ручные»... И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Итак, для того, чтобы управлять  карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо:

• понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры;
• выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;
• разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.