Карьера: понятие и виды

Невозможно представить развитие менеджера вне социального контекста, его системного окружения.

 

2.2 Влияние окружения менеджера на его карьеру

 

Подробно рассмотрим «ближнее»  окружение менеджера через:

• управленческие группы

Системное окружение менеджера, оказывающее  существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к  которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль  управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.[8, с.128]

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые  включены менеджеры на протяжении управленческого  пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. Показал, что 68% российских менеджеров считают главным в  управлении «создание и развитие работоспособного коллектива».

Как в  нашей стране, так и  за рубежом широко известны примеры  совместных карьер, т.е. продвижение  групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение иерархии группы единомышленников.

Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров.

Влияние управленческих групп на менеджера  является:

• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);
• сложным (наличие латентных взаимоотношений);
• конфликтным (разнонаправленность мотивов);

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность  управленческой группы, членом которой  молодой руководитель является.

Определены базисные положения  формирования управленческих групп[2,c247]:

1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой  вытекают функции подразделений,  управленческой группы. Миссия организации  должна быть письменно зафиксирована,  лаконична, однозначно интерпретируема,  неизменна на достаточно Длительный  промежуток времени. Из миссии  должны легко вытекать цели  и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют  все менеджеры группы.

2. Четкая формулировка целей  организации должна отражать, что  должно быть достигнуто, и оно  должно быть понятно управленческой  группе.

3. Четкая формулировка проблем  организации, т. е. того, что  должно быть сделано для достижения  целей, в с этим должна быть согласна управленческая группа.

4. Индивидуальная ответственность  менеджеров за решение конкретных  задач.

Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп  и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые  в условиях рассогласования групповой  управленческой Деятельности не могут  в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей  и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются  на основе сформулированных групповых  норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов  управленческих групп, членом которых  он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

• рабочие группы

Были выделены два вида воздействия  рабочей группы: непреднамеренное и  преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного  воздействия становится социальная направленность менеджера. Однако в  ее формировании сохраняется ведущая  роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие  обусловливает закрепление и  развитие навыков и умений, связанных  с эффективным общением.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия  на руководителей со стороны рабочей  группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов  деятельности группы.

В рамках ситуационного подхода  отмечается как недостаток то, что  при подборе руководителей не учитываются специфические особенности  конкретной группы подчиненных. Это  правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения  с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого  потенциала. Для подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям[15, с.162]:

•Формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти).

• Стилю руководства.

Авторитет, являясь частью механизма  управленческого развития личности, с одной стороны, способствует закреплению  нормативных требований к личности менеджера, определяя направление  движения, с другой, обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень достижений менеджера  как оптимальный.

• Организацию.

Каждая организация имеет свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего  периода ее существования, опосредствующую  общественноисторическое, социокультурное  влияние, определяющую функционирование в целом.

Организационная культура формируется  на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается  простому манипулированию. Главные  компоненты, составляющие ее сущность, — это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции. Развитие личности менеджера  в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные  особенности, связанные с ведущей  технологией (массовое производство —  гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

В одной из французских классификаций  организационных культур предприятий  отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1.Культура «оранжереи» характерна  для государственных предприятий,  которые не интересуются изменениями  внешнего окружения. Менеджеры  слабо мотивированы, что связано  со структурой этих предприятий,  бюрократичностью, конформизмом и  анонимностью отношений. Эта система  направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» — это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

З. Культура «огорода» — типичная для французских предприятий  модель. Они имеют пирамидальную  структуру. Для отношений на предприятии  характерен патернализм. Подобные предприятия  стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя  испытанные в прошлом модели с  внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4.Культура «французского сада»— несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры огород. Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

5.Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных  предприятий, имеющих 3—4 иерархических  уровня. Их отличительной чертой  является постоянное приспособление  к изменениям окружения, поэтому  гибкость персонала всячески  поощряется. Степень его мотивированности  достаточно высока.

6.Культура «лианы» (Эппл) — это  сокращенный до минимума управленческий  персонал, широкое использование  информатики, ориентация каждого  менеджера на требования рынка,  высокое чувство ответственности  на всех уровнях, что обеспечивает  высокую степень мотивации персонала.

7.Модель «косяк рыбок» — это  предприятия, характеризующиеся  высокой маневренностью и гибкостью  структуры (группа Аккор), постоянно  меняющие свою структуру и  поведение в зависимости от  изменения рыночной конъюнктуры.  Им требуется физически и интеллектуально  гибкий персонал.

8.Культура «кочующей орхидеи»  присуща различным рекламным  агентствам, консультационным фирмам  и т. д., которые, исчерпав возможности  одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.[10,c.220]

Итак, влияние культуры организации  на становление работающих в ней  менеджеров выражается в освоении ими  ценностей и норм поведения, целей  организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными  для формирования управленческого  персонала являются традиционная для  организации система контроля и  управления, организационная структура  и ее изменчивость, ресурсообеспеченность  и т. п.

На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные  модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией  такой модели может являться заграничный  филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности  и самостоятельности, необходимую  сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера  с потребностями и возможностями  организации.

• Семью и друзей.

Трудности в личной жизни менеджеров различных уровней определяются их неумением использовать свободное  время и отсутствием должного внимания к проблемам, возникающим  в семье, в отличие от проблем  на работе. Стремление сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причина  и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в состоянии  разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную  деятельность, иногда просто придумывают  себе дела на работе, чтобы как можно  меньше времени проводить дома.

Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего карьерные  цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным  в глазах противоположного пола. Особый интерес женщин к мужчинам, которые  обладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способствует возникновению  карьерных проблем.

В исследованиях 1995г. было установлено, что в России 95,5% успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Кори выявил, что женаты 94% американских руководителей  крупных предприятий. Результаты исследований управленческого пути выпускников  американской программы МВА, которые  отработали на управленческих должностях по 1З—18 лет, позволили утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с  работающими женами без детей  и с детьми зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими  тремя группами четвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значительно большую  зарплату. Следует отметить, что  уровень зарплаты женщин-менеджеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.[10,c.253]

На основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры:

- Семьи, поддерживающие карьерные устремления;

- Семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;

- Семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных обязанностей.

Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются  на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности  в семьях и даже количество рабочих  дней, пропущенных менеджерами по болезни.

Основные функции семьи, исполнение которых обеспечивает карьерное  продвижение менеджеров:

1. Мотивирование;

2. Информирование;

3. Консультирование;

4. Снятие напряжения, профилактика стресса;

5. Психологическая защита и релаксация;