Кадровый менеджмент в современной организации

    Кадровая  служба отвечает за сбор данных об опыте работы с персоналом, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях.

    Задачами  кадровой службы в Японии являются:

• социально-психологическая диагностика; 
• анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационное обеспечение кадрового управления;
• найм и назначение персонала;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров;
• планирование и контроль продвижения персонала;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивации;
• обучение, профориентация и продвижение персонала;
• управление заработной платой;
• организация условий труда;
• предоставление льгот;
• ведение обширной документации по вопросам управления персоналом;
• ведение личных дел сотрудников;
• накапливание статистики по труду для внешних и внутренних нужд. [21]

    Все это достаточно трудоемкие операции, поэтому в среднем в японских       компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами человеческих ресурсов.

    2.2. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЯПОНИИ

    Особое  внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Стратегия управления персоналом в Японии связана со стратегией развития фирмы в целом.

    В Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников – от рядовых должностей до руководства.

    Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления.

    Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей.

    Главное достоинство системы – в притоке  новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов.

    Выяснение мнения большого числа людей –  участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Этот метод повышает качество принимаемых решений.

    Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера.

    Реализация  целей и задач управления человеческими ресурсами осуществляется через кадровую политику.

    Популярным  методом, связанным с кадровой политикой  является командная работа. В эффективной организации должна быть динамичная рабочая команда. В Японии существует практика награждения некоторых работников за их преданность фирме и работе. Эта награда выражается в предоставлении гарантии «пожизненного найма». Именно идея пожизненного найма и помогает превратить компанию в «коммуну». Этому также способствуют такие методы, как оплата труда в зависимости от старшинства, возможность пользования служебным жильем и базами отдыха. В Японии эта производственная коммуна означает, что рабочие и менеджеры практически равны и что между ними существует чувство взаимных обязательств.

    Другой  японский метод, связанный с кадровой политикой и популярный в Японии, – это круги качества. Руководители кружков проходят подготовку на специальных семинарах, где их обучают основам психологии, умению организовать обсуждение, а также специальным дисциплинам, необходимым для выявления и анализа производственных проблем.

    Оценивая  эффективность работы рационализаторских групп, какими являются «кружки качества»  в японских фирмах, обеспечивается постоянная активность производственного персонала в решении текущих проблем и кроется очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда персонала и качества в японской промышленности. Помимо чисто экономического эффекта в ходе работы кружков повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат, т. е. создается необходимый образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности. [11] 

2.3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЯПОНИИ

    Японские  корпорации управляют своими служащими  таким образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют методы управления персоналом.

      Японские руководители и специалисты по управлению воздействуют на персонал фирмы эффективными социально-психологическими методами, основанными на глубоком понимании человеческой психологии.

    Японские  корпорации больше используют преданность  своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

    Экономические методы представляют собой эффективные системы заработной платы, предоставление социальных льгот (жилище , общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, субсидии на обеды), предоставление премий, надбавок и т.д.

    Реализация  политики и методов управления человеческими  ресурсами в японских корпорациях  осуществляется следующим образом:

• производится отбор среди выпускников учебных заведений;
• для решения тех или иных задач производства учитывается пол кандидатов;
• производится систематическая профессиональная подготовка;
• кандидаты проходят программы, использующие принцип профессиональной ротации сотрудников;
• далее задействуется система выдвижения сотрудников на те или иные посты, их работа оценивается со всех точек зрения;
• с учетом стажа работы и возраста им даются специальные надбавки к заработанной плате;
• гарантируется занятость.

    В Японии применение принципов управления персоналом является неотъемлемой частью кадровой службы. Перечислим основные принципы.

    Принцип предпочтения групповых ценностей  перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы;

    Принцип предпочтения гармонии и компромисса  перед разрешением противоречий через конфликт;

    Принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей.

    Принцип семейственности, каждый работник фирмы  является членом большой семьи,  здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение.

    Принцип «человеческого потенциала» выдвигает на первый план реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Работник располагает всей полнотой необходимой информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Японские кружки качества, направлены на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции.

    Иерархические принципы построены по модели внутренний мир – внешний мир (ути – сото). «Ути» всегда и везде предстает перед «сото» однородной стороны, и иерархическое деление с четко выраженными границами внутри «ути» с другой – системой, а уже внутри «ути» существует четкая иерархия. Таким образом, однородность перед «сото» с одной создают впечатление о японском обществе, как о цельной, хорошо организованной и эффективной системе, все члены которой равны друг перед другом в  способностях и правах. Перед «сото» иерархия строится на членстве в семье («из»). Так как японские компании функционируют, основываясь на принципах семейственности, то можно утверждать, что принципы иерархии были заимствованы из семейной модели. Таким образом, сложившийся статус важен на протяжении всей жизни, но он не обязательно должен базироваться на родственных (наследственных) отношениях, а может быть достигнут самостоятельно, продвигаясь по иерархической лестнице. [8]

    Использование всех принципов и методов управления персоналом во взаимосвязи повышает эффективность и рентабельность японских организаций.  
 

3. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

    Сегодня собственная роль кадрового менеджмента  на отечественных предприятиях незначительна  они выполняют в основном функции  учета и не несут ответственность  за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы бесхозными. Так не должно быть. Для по-настоящему эффективного управления необходима служба управления персоналом.

    В прошлом кадровая служба в России в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии. [10]

    Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль».

    Менеджмент  управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. [18] 

    Целями кадрового менеджмента предприятия являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

    Успешное  выполнение поставленных целей требует  решения кадровой службой таких задач, как:

• формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации;
• оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;
• разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам;
• отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру "цена - качество";
• кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;
• создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
• ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами;
• организация обучения и повышения квалификации сотрудников;
• формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;
• разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;
• консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами. [5]