Кадровый менеджмент в современной организации

 ВВЕДЕНИЕ

    Формирование  рыночной экономики в России создает  условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

    Основное  внимание управления современной организацией любой отраслевой направленности в  России должно уделяться системе кадрового менеджмента, как основного принципа управления людьми.

    Актуальность  темы отчета по научно-исследовательской работе заключается, в том, что сегодня управление человеческим ресурсом является одним из стратегических направлений развития предприятий, направленное на формирование и развитие кадрового потенциала организации и перевода организации в режим развития. Именно, конкурентоспособность предприятия, качество продукции, способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям – зависят от эффективной и грамотно построенной системы кадрового менеджмента.

    Целью данной работы является изучение теоретико-методологических аспектов кадрового менеджмента в зарубежных странах и в России для повышения эффективности управления кадровым ресурсом организации.

    Достижение  поставленной цели требует решения следующих задач:

• Изучение истории и сущности управления человеческими ресурсами;
• Систематизирование целей, задач, функций служб управления персоналом в России и Японии;
• Определение стратегий и тактик японского и российского кадрового менеджмента;
• Анализ принципов и методов управления российского и японского опыта;

    Анализируемым объектом являются зарубежные и российские организации. Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами.

    Для анализа российского и зарубежного опыта кадрового менеджмента в работе использовалась методология системного анализа, синтеза, абстрагирования и обобщения в рамках, которых были выделены понятие, сущность и история кадрового менеджмента; цели, задачи, функции японских и российских служб управления персоналом; принципы, методы, стратегии и тактика кадрового менеджмента в Японии и России.

          В данной работе использованы труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Н.Ф. Пушкарева, Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова и других. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. СУЩНОСТЬ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

    Управление человеческими ресурсами (УЧР) как социально-экономическая категория выражает экономические, социальные, психологические и правовые отношения по поводу особой активной роли персонала в функционировании и развитии организации, в рамках которых персонал рассматривается в качестве сложного, ценного и стратегического ресурса.

    Сущность  кадрового менеджмента заключается  в том, что люди рассматриваются  как достояние компании в конкурентной борьбе, которые надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с анализом всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода, когда высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс управления человеческими ресурсами.

    Управление  (менеджмент) человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации. [20]

    Основная цель УЧР направлена на развитие способности организации, достигать успеха за счет более эффективного использования потенциала людей и человеческого капитала.

    В полном виде концепция УЧР появилась  в середине 80-х годов ХХ столетия пройдя, в своем развитии следующие этапы:

    Этап  I – формирование начальных идей американскими авторами в 80-х годов (Мичиганская школа).

    Этап  II – развитие этих идей в конце 80-х и начале 90-х гг. английскими авторами (Гарвардская модель).

    Этап  III – введение концепции кадрового менеджмента в систему традиционного управления персоналом.

    Мичиганская школа:

• соответствие УЧР стратегии развития организации;
• создание качественных баз данных по человеческим ресурсам;
• стимулирование менеджеров высшего звена и тщательной проработке вопросов в области УЧР;
• оценка вклада службы персонала во всех сферах деятельности организации.

    Цикл  УЧР, по мнению американских авторов, состоит  из четырех типовых процессов  или функций, выполняемых любой  организацией, а именно: отбор –  поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ; оценка – управление эффективностью; система вознаграждения – вознаграждение должно производится на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успехов в будущем»; формирование конкурентоспособных работников.

    Гарвардская модель:

• к управлению людьми необходим подход, рассчитанный на длительную перспективу;
• в сферу УЧР должны входить все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками;
• линейные менеджеры должны возлагать на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегией с кадровой политикой;
• УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей организации, а не только менеджеров по персоналу;
• кадровая служба должна в своей работе руководствоваться миссией, создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренней интегрированной системы кадровой деятельности;
• нужно искать компромиссы, как явные, так и скрытые, между интересами собственников организации и интересами ее работников, ровно как и между интересами различных заинтересованных сторон;
• на процесс выбора организационной стратегии влияет целый ряд внешних факторов, необходимо сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;
• в систему работы с персоналом должны быть включены новые аспекты, такие как «усиление влияния работников» на процесс принятия решений, совершенствование организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления;
• в основе данной модели лежит политика взаимности, взаимной цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение и взаимная ответственность. [7]

    Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
• высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
• функциональную интеграцию – вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, и структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. [13]

    Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

    Дальнейшая  эволюция концепции УЧР ассоциируется  с такими понятиями, как «приверженность», «компетентность», «делегирование власти», «гибкость», «культура», «эффективность», «оценка», «вознаграждение», «командная работа», «вовлеченность», «сотрудничество», «гармонизация», «качество» и «обучение». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МИРОВОЙ ОПЫТ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

    2.1. ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ

    В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.  Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции, конкурентоспособности

продукции  и технологий на международном рынке.

    Основные  факторы, определяющие престиж компании в Японии, – это ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели более важны, чем цена акций и (или) уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом. [2]

    Главной целью кадровой службы в Японии является обеспечение качества персонала адекватно внешней и внутренней среде организации, используя современные знания, навыки, методы по реализации функций использования потенциала работников, команд служб управления и менеджмента. Также целью является выработка у персонала отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье и воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё. [6]

    Управление персоналом в Японии больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости управление человеческими ресурсами стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами.

    В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

    Выделим основные функции, осуществляемые кадровой службой:

• Составление прогнозов рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Выдвигаются собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около 4 % средств на оплату труда в год.
• Набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основные требования к кандидатам – аккуратность, добросовестность и доброжелательность. Японские компании сначала нанимают людей, притом весьма образованных, а потом решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает переобучение и переводит их на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год. Компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации.
• Предоставление социальных благ (пенсии по старости, страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях также осуществляются кадровой службой.
• Решение проблем пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления персоналом занимается вопросами обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления человеческим ресурсом.
• Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения;
• Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Процесс обучения непрерывный (до ухода на пенсию). Постоянное обучение формирует восприимчивость ко всему новому, инновационную активность, рост мастерства и сплоченности коллектива. В Японии почти нет школ бизнеса, и подготовка осуществляется на рабочих местах. Непрерывное образование – естественная часть процесса труда, на которую каждый занятый расходует около 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени, а 4 – за счет личного. В течение первых 10 лет найма японский рабочий не работает, а учится в среднем 50 дней в году. В условиях системы пожизненного найма обучение персонала необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.
• Корректировка в масштабах фирмы поступивших материалов о индивидуальной оценки работников от непосредственного руководителя, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок. Результаты фиксируются в личном деле работника и используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки. [4]