Кадровое планирование на предприятии

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

 

ДВП = ПРВ * ЧВо

 

После изучения экстенсивности использования персонала нужно  проанализировать интенсивность его труда.

Как показывают приведенные  данные таблицы 9, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним  рабочим отработано 254 дней вместо 249. Фонд рабочего времени в 2006 году больше планового на 96 часов, в 2007 году – на 24 часов, в 2008 году – число рабочих дней совпало с запланированными.

Анализ использования  трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

 

Таблица 9 – Анализ использования фонда рабочего времени

	2006			2007			2008
	план	факт	откл	план	факт	откл	план	факт	откл
Число календарных дней	365	365	0	365	365	0	366	366	0
Нерабочие дни	105	117	-12	113	116	-3	116	116	0
Целодневные простои	-	1	+1	-	-	-	-	2	+2
Неявки на работу всего	29	30	+1	29	30	+1	29	23	-6
В т.ч. отпуска	24	20	-4	24	24	0	24	15	-9
болезни	5	10	+5	5	6	+1	5	8	+3
Итого раб дней	260	248	+12	252	249	+3	250	250	0
Средняя продолжительность  раб.времени	8	8	-	8	8	-	8	8	-
Фонд рабочего времени	2080	1984	+96	2016	1992	24	2000	2000	0

 

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда  имеет исключительно большое  значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу  использования ФЗП, в первую очередь  необходимо рассчитывать абсолютное и  относительное отклонения его фактической  величины от плановой (базовой).

Данные расчета абсолютного  и относительного отклонения приведены в таблице 10. Согласно данным таблицы 10 абсолютное отклонение ФЗП составило +747,7 тыс.руб., относительное отклонение ФЗП составило +273,8 тыс.руб. следовательно на предприятии ООО «***» имеется перерасход по заработной плате.

 

Таблица 10 – Анализ фонда заработной платы ООО «***»

Показатель	2007 г	2008 г.	Абсолютное отклонение тыс.руб.	Относительное отклонение тыс. руб.
ФЗП, тыс. руб.	901,8	1649,5	+747,7	+273,8
В том числе:
Переменная часть	150,3	274,9	+124,6	-
Постоянная часть	751,5	1374,6	+623,1	-
Объем реализации продукции тыс. руб	46100	55100	+9000	-

 

Абсолютное отклонение (дФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными  средствами на оплату труда и базовым  ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников

 

_дФЗП_абс=ФЗП₁-ФЗП_0.

 

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения  объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или  перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (дФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

 

дФЗП_отн=ФЗП₁-ФЗП_ск=ФЗП₁-(ФЗП_{пер 0}*I_вп+ФЗП_{пост 0})

 

где дФЗП_отн – относительное отклонение по фонду зарплаты:

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд заработной платы базовый скорректированный на индекс объема реализации продукции;

ФЗП_пер и ФЗП_пост – соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема реализации продукции. (V₁/V₀)

кадровый планирование персонал

 

3. Проект по совершенствованию кадрового планирования в компании ООО «***»

 

1. Обоснование проекта совершенствования кадровой стратегии компании

 

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и  его удачной адаптации к специфике  отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для  эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям [12, C. 107-108]:

носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих  и других установок требует длительного  периода времени;

учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки  и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации [12, C. 24-25].

В основе предлагаемой стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывалась с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где  доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

высокое качество оценки внешней деловой среды и определения  тенденций в ее динамике;

связь с общей стратегией развития компании;

определение приоритетов, актуальных для всей организации.

Так как предприятие  является активным участником на товарном рынке и работает без отрыва от экономики страны, необходимо принимать во внимание внешнюю среду и строить стратегию кадрового планирование с учетом ее возможного влияния.

Устойчивость предприятия в сфере кадровой стратегии определяет ряд факторов непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала. Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала.

В соответствии с данным фактором необходимо установить условия оценки экспертами качества персонала, а также разработать примерный перечень качеств персонала и определить их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволит:

выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития;

повысить уровень конкурентоспособности  предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

Целью кадрового стратегического планирования являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадрового  планирования и содержания конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия) [3, C. 64-68].

Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать  стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках

 

Рис. 7 Пути возможного развития стратегии организации

 

Рис. 8 Соответствующие стратегии управления персоналом

 

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием предприятия и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Для российских предприятий, функционирующих в нестабильных рыночных условиях и подверженных влиянию  множества кризисных факторов, как  правило, является характерной комбинация элементов следующих видов стратегий:

- предпринимательской стратегии;

- циклической стратегии.

Соответственно, данным видам стратегий развития организации  будет соответствовать определенная технология управления персоналом (таблица 11).

 

Таблица 11 – Взаимосвязь стратегии бизнеса и управления персоналом

Тип стратегии бизнеса	Требуемые характеристики персонала	Технология управления персоналом
Циклическая стратегия  Основное – спасти организацию, меры по сокращению затрат на персонал осуществляются с целью выжить в  ближайшее время и обрести  стабильность на длительную перспективу	Работники должны быть гибими в условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальнейшие перспективы	А) требуются разносторонне  развитые работники; Б) система стимулов и проверки заслуг по результату; В) большие возможности для сотрудников, но тщательный отбор разнообразной формы
Предпринимательская стратегия  В центре внимания быстрое осуществление  ближайших мер; нацеленность на высокоэффективные  проекты с учетом финансового  риска при минимальном количестве действий	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности	А) отбор и расстановка  кадров: поиск людей способных  идти на риск и доводить дело до конца; Б) вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастное; В) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г) развитие: неформальное, ориентированное  на наставника; Д) планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам  работника