Кадровая стратегия

Отдел небольшой,  поэтому предлагаемая структура носит линейно-функциональный характер. Директор предприятия с помощью указанных специалистов подготавливает варианты решения вопросов, связанных с формированием и развитием трудового потенциала.

Отметим,  что  подобные организационные  структуры имеют некоторые недостатки,  главным из  которых является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными  подразделениями. Однако в силу небольшого числа сотрудников отдела,  данный недостаток линейно-функциональной структуры  не может оказывать значительного  влияния на результаты  его работы. 

Таким образом,  предложенную организационную  структуру можно  считать оптимальной,  для создания  необходимо  принять  на работу грамотного в области деловых  взаимодействий психолога.  Для этого  можно  прибегнуть  к объявлениям  в СМИ или обратиться в специализированные службы по  подбору кадров.

Рассмотрим основные направления  работы отдела кадров по реализации кадровой стратегии.

Кадровая стратегия ООО «МТК»  должна быть направлена на улучшение  качества персонала и его развитие в долгосрочной перспективе,  не менее, чем на 5 лет,  поскольку  директор предприятия имеет намерение  создавать сеть складов-магазинов.

Итак, цель кадровой стратегии –  повышение квалификации кадров, «привязка» их к донному месту работы.

Для реализации кадровой стратегии  необходимо регулярно проводить  оценку персонала, осуществлять продвижение  кадров, организовывать обучение и  направлять сотрудников на курсы  повышения квалификации.

В вопросе оценки персонала необходимо специалисту отдела кадров вести журнал учета достижений и промахов каждого работника, анализировать причины неудач с целью либо их  устранения,  либо перевода работника на более подходящую для него работу.

В вопросе продвижения по службе и формирования кадрового резерва следует на основе объективной оценки успехов, способностей, психологических особенностей, образования и т.п. каждого работника определять направления их наиболее эффективного использования,  формируя кадровый резерв и выдвигая наиболее подходящих работников для карьерного роста.

Чтобы выявить наиболее достойных, заслуживающих карьерного роста  работников,  возможно проведение аттестации персонала. Деловая оценка работника  в организациях чаще всего проходит именно в форме аттестации. Организационно ее проведение  следует оформлять  соответствующим приказом по предприятию, что будет придавать ей официальный  статус и даст право на использование  ее результатов для принятия организационных  решений в отношении конкретного  работника. Таким образом, аттестация должна рассматриваться как некоторый  законченный, оформленный документально  результат оценки работника.

В вопросе обучения и повышения квалификации персонала, целесообразным видится направлять специалистов на курсы повышения квалификации,  семинары. Некоторые работники предприятия проходят обучение по заочной форме. Однако руководство  не принимает никакого  участия в образовании своих  сотрудников, и каждый учится «кто на кого  хочет». В то время, как наверняка полезно  будет агитировать специалистов углублять свои знания именно  по имеющейся специальности, повышать свой  профессионализм.  Можно  было бы давать направления в соответствующие ВУЗы или на курсы,  принимать участие в оплате обучения, заинтересовывая тем самым сотрудников к развитию  своего профессионального  потенциала.

То есть, определив наиболее востребованные в организации специальности, следует ежегодно направлять наиболее подходящих работников на обучение в ВУЗ, заключив с последними договор. В целях формирования конкуренции среди молодых специалистов, желающих продолжать обучение по заочной форме, предлагается двоим, наиболее достойным по результатам оценки персонала, оплачивать 100 % обучения, что составит порядка 80 тыс. руб. в год и одному – 50 %, что составит около 20 тыс. руб. При этом с такими сотрудниками необходимо заключать договор, согласно которому они будут обязаны отработать на предприятии не менее трех лет после окончания ВУЗа.

Необходимо также регулярно  направлять главного бухгалтера, менеджера, специалиста отдела сбыта на семинары,  посвященные нововведениям в  сфере  ведения бухгалтерского учета, налогообложения, изменений в законодательстве, продвижению товара, рекламы, общения  с клиентами. Таким семинары стоят 5 тыс. руб. с человека и за год  (2 раза) будут стоить для предприятия  не более 50 тыс. руб. При этом только за 2012 год предприятие понесло  убытки в связи со штрафами за неточное и несвоевременное выполнение  бухгалтерских операций в сфере  налогообложения в сумме 78 823 руб. То есть,  если семинары позволят исключить ошибки в работе бухгалтерии, то в результате предприятие экономически «выиграет», несмотря на платность этих  семинаров.

Таким образом,  предлагается выделять 50 тыс. руб. на оплату бухгалтерских  семинаров,  а также по 100 тыс. руб. в год на заочное обучение 2-3 работников из числа выдвиженцев на карьерный  рост в ВУЗы, заключая при этом с  работниками-студентами соответствующие  договоры.

Предложенные меры по реализации кадровой стратегии будут способствовать развитию кадрового потенциала предприятия  и,    следовательно,     развитию    и    эффективному функционированию  самого  предприятия.

При этом следует учитывать,  что  любые изменения на предприятии  целесообразны в том случае,  если дополнительные затраты на данные изменения не превышают дополнительных доходов,  связанных  с этими  изменениями.

Будем исходить из  того,  что  внедрение предложенных  мероприятий  по созданию отдела кадров  и  организации  обучения  и  повышения квалификации персонала позволит увеличить производительность  труда и, в результате,  выручку  от продаж, как минимум, на 5 %,  следовательно,  выручка составит:

27177 х 1,05 =  28 535,85 тыс. руб.

Прирост выручки составит:

28535,85 – 27 177 = 1358,85 тыс. руб.

Таким образом, дополнительные доходы превысят дополнительные расходы на величину:

1358,85 – 756 = 602,85 тыс. руб.

Рассчитаем, какие расходы дополнительно  понесет предприятие в связи  с созданием отдела кадров.

Всего дополнительно будет привлечено  два специалиста с заработной платой по 25 тыс. руб. в месяц. Дополнительные расходы в результате за год составят (с учетом взносов на социальное страхование 34 %):

25 х 2 х 12 х 1,34 = 804 тыс. руб.

В связи с созданием дополнительного  отдела предприятие также понесет  дополнительные управленческие  расходы  на оборудование отдела, что отражено в таблице 3.1.

 

ТАБЛИЦА 3.1 - РАСХОДЫ,  СВЯЗАННЫЕ С СОЗДАНИЕМ ОТДЕЛА КАДРОВ

Наименование	Кол-во	Цена, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
1. компьютер, шт.	2	30	60
2. стол офисный, шт.	1	15	15
3. кресло офисное, шт.	2	4,5	9
4. стеллаж, шт.	1	12	12
5. канцелярские принадлежности, комплект	2	5	10
Итого		-	106

 

Таким образом, всего в связи  с создание отдела кадров расходы  предприятия увеличатся в первый год на 106 тыс. руб. 

Сумма расходов на обучение и повышение  квалификации составит:

 

 

ТАБЛИЦА 3.2 - РАСХОДЫ,  СВЯЗАННЫЕ С РАСХОДАМИ НА ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

Наименование	Кол-во чел.	Кол-во раз  в год	Цена, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
1. курсы, семинары	3	2	5	30
2. оплата 100 % обучения в ВУЗе	2	1	50	100
3. оплата 50 % обучения в ВУЗе	1	1	50	25
Итого	6	-	-	155

Таким образом, всего расходы на обучение и повышение квалификации персонала составят 155 тыс. руб. в  год.

За счет того, что предприятие  будет принимать участи в оплате  обучения сотрудников,  можно рассчитывать на сокращение текучести кадров, как  минимум,  в отношении обучающихся  за счет предприятия, а это – три  человека.

Пока место вакантно, функции  отсутствующего сотрудника вынуждены  выполнять другие работники, в результате происходят сбои в работе, задержки, накладки,  конфликты, ухудшения  здоровья сотрудников, т.е. в целом  снижение качества работы. 

Поэтому предприятие несет издержки в связи с увольнением работников и поиском для их замены подходящей кандидатуры. Директор предприятия считает, что такие издержки для предприятия эквиваленты 10-15 тыс. руб. в расчете на каждого уволенного  сотрудника.

Следовательно,  за счет внедрения  мероприятия по финансированию  обучения  персонала, предприятие  еще сэкономит,  как минимум, 30 тыс. руб.

Чтобы выявить наиболее достойных, заслуживающих карьерного роста  работников,  возможно проведение аттестации персонала. Деловая оценка работника  в организациях чаще всего проходит именно в форме аттестации. Организационно ее проведение  следует оформлять  соответствующим приказом по предприятию, что будет придавать ей официальный  статус и даст право на использование  ее результатов для принятия организационных  решений в отношении конкретного  работника. Таким образом, аттестация должна рассматриваться как некоторый  законченный, оформленный документально  результат оценки работника.

Разработаем порядок проведения и  подготовки аттестации.

Подготовка к проведению аттестации должна включать следующие мероприятия:

• Подготовку необходимых документов на аттестуемых;
• Разработку графиков проведения аттестации;
• Определение состава аттестационных комиссий;
• Организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего  аттестации, не позднее чем за две  недели до начала ее проведения специалистом отдела кадров должно подготавливаться представление, содержащее всестороннюю оценку:

• Соответствия профессиональной подготовки специалиста квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;
• Его профессиональной компетентности;
• Соотношения к работе и выполнению должностных обязанностей;
• Показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый специалист должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными  материалами.

Аттестуемая комиссия должна рассмотреть  представление, выслушать аттестуемого и специалиста отдела кадров. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить  в обстановке требовательности, объективности  и доброжелательности, исключающей  проявления субъективизма.

На каждого аттестуемого специалиста  следует подготовить аттестационный лист, который должен содержать объективную  информацию о специалисте: образование, стаж работы по специальности на предприятии  и т.д.

Целью аттестации должна стать оценка работника по следующим направлениям:

 а) Соответствует занимаемой должности;

б) Соответствует занимаемой должности при условии улучшения   работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) Не соответствует занимаемой должности.

Комиссия должна дать рекомендации в отношении продвижения работника (профессиональном росте) или о необходимости  повышения квалификации.

По итогам аттестации должен издаваться приказ, которым утверждались бы её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных  работников в резерв на повышение, поощрении  положительно аттестованных работников.

Рассчитаем, как изменятся основные показатели деятельности предприятия  в результате внедрения предложения  по созданию отдела кадров.

 

ТАБЛИЦА 3.3 - ИЗМЕНЕНИЕ  ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Показатели	2012 год	2012 год	Прирост
			тыс. руб.	%
1. Выручка от продаж	27177	28535,85	1358,85	5
2. Себестоимость услуг	23256	24061,75	805,75	3,4
3. Прибыль от основной деятельности	3921	4474,1	553,1	14,1
4. Управленческие  расходы	220	326	106	48,2
5. Коммерческие расходы	218	218	-	-
6. Прибыль до налогообложения	3483	3930,1	447,1	12,8
7. Налог на прибыль	696,6	786,02	89,42	12,8
8. Чистая прибыль	2786,4	3144,08	357,7	12,8