Кадровая стратегия

 

Как видно, в 2012 г. всего было принято 10 человек, а уволено 9 человек. Как  видно,  самой нестабильной категорией персонала являются рабочие.

Таким образом, за рассматриваемый  период численность и структура  персонала практически не изменялась.

2.2. Оценка кадровой  стратегии

 

Предприятие не имеет какой-либо четко  обозначенной кадровой стратегии. Основу системы развития кадров составляет специалист отдела  кадров.  В ООО «МТК» функции специалиста по кадрам совмещает главный бухгалтер,  поскольку кадровой службы на рассматриваемом предприятии,  как таковой, нет. Вопрос о  приеме или увольнении работника решает директор. Однако кадровые документы ведет бухгалтер,  к таковым документам относятся: трудовой договор между предприятием и наемным работником, личные дела работников организации, включая заявление о приеме на работу и анкету, копии документов об образовании, пенсионные дела.

Работу с кадрами лишь с натяжкой можно назвать развитием кадров, поскольку данная работа предполагает только отбор и набор кадров, организацию  труда и мотивацию  персонала.

Общая модель системы управления развитием  кадров на рассматриваемом предприятии  представлена на рис. 2.2.

 

Рис. 2.2. - МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ В ООО «МТК»

 

Адаптация персонала происходит посредством ознакомления вновь принятых с организацией, её историей, принятыми в ней правилами, распорядком дня и т.п.

На время адаптации и вхождения  в коллектив «новенький» прикрепляется  к наставнику, которым является либо начальник отдела, либо один из уважаемых  работников.

Организация труда выражается в  определении рабочего режима, функций  работников, оснащении работников необходимыми офисными принадлежностями, офисной  техникой и т.п.

При этом, главным мотивирующим фактором для персонала являются экономические  стимулы: стабильность зарплаты и  размер премии.

При организации оплаты труда персонала  анализируемого  предприятия используется оклад плюс премиальные по результатам работы предприятия. То есть используется повременно-премиальная система оплаты труда. Выплата основного оклада дает работнику чувство безопасности, а выплата премий мотивирует к высокопроизводительному труду.

Такие направления развития трудового  потенциала, как продвижение по службе и формирование кадрового резерва, оценка персонала, обучение и повышение квалификации персонала практически не реализуются.

Важнейшим направлением развития трудового  потенциала является планирование карьеры  работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Специалист,  получивший определенную  квалификацию,  имеющий стаж  работы,  специальное  образование,  в какой-то  момент  его  карьеры должен быть переведен  на вышестоящую должность,  поскольку  здесь он принесет предприятию  больше пользы.

Однако на предприятии практически  не используется планирование карьеры. Перевод на вышестоящую  должность  происходит  в результате увольнений или переводов  специалистов,  то  есть стихийно,  не продуманно. Единственное,  что  можно отнести  к управлению   карьерой на предприятии  – это поддержка со стороны  руководства желания работников получать образование без отрыва от производства. Но и тут есть определенные ограничения,  заключающиеся в  лимите количества работающих студентов.

Таким образом,  как такового,  стратегического планирования развития кадров на исследуемом предприятии  не ведется. Не способствуют  разработке  и реализации кадровой стратегии  незначительное число  управленческих  должностей,  простота организационной  структуры,  отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия.

Специалистом отдела кадров не ведется  оценка работы каждого члена коллектива,  т.е.  не производится текущая оценка успехов и неудач работников, в результате оценка деятельности производится лишь со слов менеджера по внешней деловой активности и поощрения имеет не тот, кто преуспел в работе, а тот, кто сумел создать видимость деловитости и энергичности, что, как правило, легко удается холерикам и сангвиниками, и совсем не удается флегматикам и меланхоликам.

Конфликтные ситуации на предприятии между сотрудниками практически не возникают, но в случае разгорания конфликта,  его разрешение пускается на самотек,  что,  как правило,  приводило к увольнению  одной из  конфликтующих сторон. То есть какой-либо разработанной системы мер по  разрешению  конфликтов,  по управлению конфликтами, на предприятии нет,  и это еще один недостаток системы развития трудового потенциала.

Насколько эффективна имеющаяся система  развития кадров и в целом, система  управления персоналом, можно определить с помощью анализа эффективности  использования персонала. Соответствующие  расчеты приведены в таблице 2.4.

 

ТАБЛИЦА 2.4 - ДИНАМИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «МТК»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Прирост, %
				2011/2010	2012/2011	2012/2010
1. Выручка от реализации, т.руб.	13717	22945	27177	67,3	18,4	98,1
2. Среднесписочная численность, чел.	19	18,5	18,5	-2,6	-	-2,6
3. Фонд оплаты труда, т.руб.	4189,365	4669,230	6560,527	11,4	40,5	56,6
4. Прибыль от реализации, т.руб.	612	3073	3921	402,1	27,6	540,7
5. Чистая прибыль, т.руб.	422,4	2192,8	2786,4	419,1	33,7	594,3
6. Среднегодовая выработка одного  работающего, т.руб. (1:2)	721,9	1240,3	1469	71,8	18,4	103,5
7. ФОТ на одного работающего,  т.руб. (3:2)	220,4929	252,3908	354,6231	14,4	40,5	60,8
8. Прибыль на рубль ФОТ, руб. (4:3)	0,146	0,658	0,597	350,7	-9,3	308,9
9. Рентабельность персонала, руб. (5:2)	22,2	118,5	150,6	533,8	127,1	678,3

 

Как следует из таблицы 2.4, выработка  продукции на 1 работника за период 2010 по 2011 годы – на 71,8 %,  в следующем  году  - на 18,4 %,  а за период 2010 – 2012 г.г. – более,  чем в 2 раза (203,5 %).

Увеличивается и среднегодовая  заработная плата одного работающего. Так фонд оплаты труда в 2010 году увеличился на 14,4 %, а в 2012 году  - на 40,5 %. Как  видно,  за 2011 год значительно  увеличилась выручка и  прибыль  от реализации,  очевидно,  руководство  посчитало данный факт достаточным  основанием для существенного повышения  заработной платы персонала.

Однако вследствие повышения заработной платы в 2012 году произошло некоторое  снижение прибыли,  приходящейся на рубль ФОТ – на 9,3 %. Тем не менее,  за весь период  произошло существенное увеличение данного показателя –  более,  чем в 4 раза  (408,9 %).

В целом практически все показатели увеличились, что говорит о повышении  эффективности использования кадров предприятия. При этом следует отметить следующий факт. Рост ФОТ за 2011 год  составил 11,4 %, в то время  как производительность - 71,8 %, т.е. есть, увеличение оплаты труда  сопровождается большим увеличением  производительности. За 2012 год рост ФОТ составил 40,5 %  при росте  производительности  18,4 %.

Таким образом,  увеличение оплаты труда сопровождается ростом производительности, однако рост ФОТ опережает рост производительности.

Поскольку предприятие не является производственным,  трудно  связывать  увеличение производительности  с  повышением эффективности труда  работников.

Исходя из  вышеизложенного, можно  констатировать реактивную кадровую политику,  поскольку все решения,  связанные с кадрами,  принимаются после обнаружения какой-либо  проблемы. При увольнении сотрудника на его  место  подыскивается подходящая кандидатура,  если  по  каким – либо причинам она не устраивает руководство, то поиск продолжается. Руководство не строит  прогнозов изменения кадровой ситуации, не планирует карьерного роста сотрудников, не пытается управлять  конфликтами.

Итак, по результатам оценки кадровой стратегии предприятия, можно заключить,  что такая стратегия, равно как  и  система управления персоналом практически отсутствует, управление персоналом сведено лишь к ведению  кадровой документации специалистом отдела кадров.

При этом, хотя как-либо официально или  документально стратегия развития предприятия не определена, не утверждена, стратегический план не разработан, все  же стратегию развития предприятия  можно определить как стратегию  концентрации или «более глубокого внедрения на рынок». Такая стратегия требует от предприятия сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем его успех очевиден. То есть предприятие не намерено менять сферу своей деятельности,  а реализовывать стратегию посредством создания сети складов-магазинов. Данной стратегии было отдано предпочтение,  поскольку доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена.

Для успешной реализации такой стратегии  должна строиться кадровая стратегия, зависящая от стратегии развития (первый тип кадровой стратегии).

Такая кадровая стратегия должна быть направлена на формирования сплоченного  трудового коллектива профессионалов, которые могли бы эффективно, творчески  трудиться во вновь создаваемых  складах-магазинах.

 

2.3. Предложения  по реализации кадровой стратегии  предприятия

ООО «МТК»

 

Предприятие не имеет кадровой стратегии, основными проблемами в системе  управления персоналом в целом,  являются следующие:

• Отсутствие службы кадров;
• Отсутствие системы развития кадров, а именно:
• Отсутствие планирования карьеры;
• Отсутствие оценки персонала на выдвижение в кадровый резерв;
• Отсутствие обучения и повышения квалификации;
• Отсутствие аттестации.

Поэтому для создания и реализации кадровой стратегии, необходимо отталкиваться  от выявленных  проблем.

При этом,  отметим, что  кадровую стратегию должна разрабатывать , совместно  руководителем, кадровая служба.  На исследуемом же предприятии таковой  нет.  Поэтому в качестве отправной  точки будет рассматривать именно  проблема отсутствия  специализированного  отдела по  управлению  и развитию кадров. Как известно,  функции  специалиста  отдела кадров  в  ООО «МТК» совмещает главный  бухгалтер. В оптимальном варианте службу кадров должны составлять секретарь,  ведущий  личные дела сотрудников,  всю документацию,  связанную  с движением персонала, специалист  с юридическим образованием,  в чью  компетенцию  входило  бы  курирование заключения трудовых договоров, разрешение трудовых  споров,  консультация работников по  юридическим  вопросам, специалист-психолог в сфере  делового общения.

Все решения относительно как управления персоналом, так  и по формированию кадровой стратегии при предлагаемой структуре службы кадров принимает  директор предприятия, поскольку оно  небольшое,  нет целесообразности принимать начальника кадровой службы, руководит всеми процессами на предприятии  директор. Он  анализирует потребности  в работниках, организовывает подбор и  прием персонала. Ему подчинены  специалист ОК и психолог по работе с персоналом.  Данное подчинение будет оправдано тем,  что услуги данных  сотрудников необходимы, но для эффективного управления формированием  кадрового потенциала  они должны реализовываться во  взаимодействии. Специалисты как бы создают основу,  базу для эффективных принятий решений директором.  Также и психолог должен находиться в подчинении директора,  создавая предпосылки для повышения эффективности  работы системы формирования кадрового потенциала.