Кадровая политика контакт-центра

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

 

Схема модели Ф. Фидлера

 

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на последних легко воздействовать, а также в противоположном  случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше  быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о следующих стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает  подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает  проблему подчиненным, обобщает  высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате вырабатывается общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• причастность подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев  руководитель использует пять перечисленных  выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме: [1]

 

Схема модели Врума  - Йеттона

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Усовершенствование кадровой политики

1. основные проблемы

Для выявления всех проблем  в отношении кадров организации  требуется провести сложное и  долговременное исследование, которое  даст полное представление того,  что происходит в организации. В  нашем случае мы рассмотрим наиболее явно выраженные проблемы. Для обобщения  ситуации и лучшего понимания  ситуации использовались такие методы исследования как наблюдение, опрос. Опрос проводился как среди непосредственно исполнителей (операторов), так и среди руководителей младшего и среднего звена, в том числе и отдел кадров,  и контролирующих работников.

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:

1. Большая текучка исполнителей.
2. Не способность  супервизоров адекватно решать рабочие вопросы
3. Нехватка квалифицированного персонала.

Рассмотрим более подробно каждую из проблем.

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.[4]

Виды текучести кадров:

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организации. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

 

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.[3]

Факторы, вызывающие текучесть  персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке. Выделим факторы наиболее сильно влияющие на текучесть кадров среди сотрудников ЗАО МЦ НТТ:

1) Низкая заработная  плата. Неконкурентоспособные ставки  оплаты труда не способствуют  привлечению новых специалистов  и вынуждают сотрудников искать  более выгодные предложения. При  этом на текучесть может влиять  не только размер оплаты, но  и ее постоянные задержки. В  такой ситуации стоимость зарплаты  фактически снижается, какой бы  высокой и конкурентной она  не была. Текучка в компаниях  с маленькой, но стабильной  зарплатой может быть даже  меньше, чем в компаниях, где  зарплату задерживают, ведь из-за  задержек нарушается уверенность  сотрудников в будущем, не удовлетворяется  потребность в стабильности. Иногда  низкая зарплата и, как следствие,  увольнение специалистов бывают  связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок .

2) Но зачастую работники  недовольны не столько величиной,  сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом  в соотношении зарплат специалистов  разных подразделений, резкой  разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях  одного региона. Достичь необходимого  баланса в оплате труда можно.  Для этого необходимо сбалансировать  систему должностных окладов,  выстроить должности по ступенькам  в соответствии с их ценностью  (и в компании, и на рынке  труда), а также учитывать профессионализм  работника. Наиболее объективный  подход - оценка профессиональных  компетенций работников и определение  квалификационной надбавки к  окладу. Должностной оклад и надбавка  к окладу за квалификацию составляют  постоянную часть оплаты труда.  Переменная часть зарплаты должна  уже зависеть от конкретных  результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует  не только на сиюминутный финансовый  результат, но и на факторы,  влияющие на успешность компании  в будущем. Это повышение профессионализма  работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного  роста, приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

4) Не складывающиеся  отношения с коллективом и  руководством, постоянный дискомфорт  на работе - очень сильный и  все более распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне  оплаты труда в престижной  компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание  работы - частая причина высокой  текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к  быстрому профессиональному выгоранию,  усталости, депрессии. Человек,  работающий на одном и том  же месте длительное время,  постепенно теряет интерес к  делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него  возникает желание сменить место  деятельности.

Кроме того, низкая информированность  кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные  моменты и занизил или скрыл  трудности работы в компании, могут  спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности  компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.[7]

Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также  подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает  ощущение безысходности, бесполезности  своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

4. Невозможность использовать  какие-либо навыки сотрудника, которые  он сам ценит. Наиболее типичные  примеры - хорошее знание иностранного  языка сотрудника или навыков  программирования. Желание найти  применение всем своим талантам  может спровоцировать специалиста  искать такое место работы, где  эти навыки будут востребованы.

5. Игнорирование идей  и инициативы очень тяжело  переносится как узкими специалистами,  так и руководителями. Ведь они  руководствуются самыми добрыми  побуждениями и хотят, чтобы  компания работала лучше.

6. Отсутствие признания  достижений и результатов со  стороны руководства и коллег  демотивирует сотрудника.

Таким образом, причин, порождающих  текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

- невостребованность работы высшим руководством;

- сильное эмоциональное  напряжение;

- отсутствие перспектив  карьерного роста;

- оторванность руководства  от рядовых работников;

- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

- установление зарплат  не по вкладу, а по приближенности  к руководству;

- отсутствие заинтересованности  у руководства в сохранении  персонала;

- несоответствие профессионального  уровня выполняемым должностным  обязанностям;

- не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

- увольнение «за компанию»  с коллегами по работе[5.]

Не способность  супервизоров адекватно решать рабочие вопросы.

Под этой формулировкой  будем подразумевать то, что основная масса младшего руководящего состава  не обладает должной квалификацией для оперативного решения возникающих в процессе работы операторов вопросов. Так, например, часто оказывается, что оператор не получает своевременно необходимую для работы информацию, в следствии чего допускает ошибки. Также часто возникают проблемы с планированием дополнительных смен сотрудников и структуры обучения, в случае болезни или увольнения сотрудников (часто получается, сотрудник работает несколько ночей подряд или в смене обслуживаемые проекты разделены между операторами не равномерно, что приводит к быстрой утомляемости.)

Часто подучается так что оператор с высоким уровнем интеллекта и хорошей обучаемостью вынужден делать монотонную и однообразную работу, что приводит к тому что более сложные проекты вынужден обслуживать менее квалифицированный специалист.