Кадровая политика и кадровые стратегии в организации ООО «Спортмастер»

1.6. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.
При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

   Для успешного протекания процесса стратегического управления руководство организации должно следовать следующим правилам:
• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;
• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
1. - устанавливается приоритетность среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом.
Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.
Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

II.                 Анализ кадровой политики и кадровых стратегий ООО «Спортмастер»

2.1. Характеристика торгового предприятия ООО «Спортмастер»

Торговое предприятие «Спортмастер-Урал» (далее ООО «СМ-Урал») – общество с ограниченной ответственностью, расположенное в г. Екатеринбурге, по адресу: ул. Щербакова, 4, является структурным подразделением федеральной торговой сети, включающей более 150 магазинов. 

ООО «Спортмастер» – это лидер в розничной и оптовой торговле на рынке спортивных товаров в России, Белоруссии, Украине.

ООО «Спортмастер-Урал»  входит в сеть розничных магазинов с высоким качеством обслуживания клиентов и представлением в торговых залах лучших товаров известнейших мировых производителей спортивных товаров и товаров для активного отдыха, таких как Adidas, Asics, Reebok, Columbia, Helly Hansen, Kettler, Life Fitess, Volkl, Skechers, Freddy, Kona, Salomon, O`Neill, Technica и других.

Магазины сети «Спортмастер» управляются централизованно и имеют единые мерчендайзинг, промоушн, принципы оформления, менеджмент товародвижения, высокое качество обслуживания и сервиса, дисконтную систему и другое.

Историю сеть ООО «Спортмастер»  ведет с июля 1992 года, когда образовалась торгово-закупочная фирма «ILION» для операций на рынке спортивных товаров, которого в то время практически не существовало в России.
Вначале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру – марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. К концу 1994 года «ILION» вышла на такие обороты и сумела развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER.

Началом будущей розничной сети и одновременно – заявкой на лидерство на рынке спортивных товаров стало открытие 14 декабря 1995 года магазина «КЕТТЛЕР-СПОРТ» в Москве. Открытие и развитие «КЕТТЛЕР-СПОРТ» стали основательным фундаментом будущих успехов всей компании, позволили всему персоналу от менеджеров до руководителей окончательно утвердиться в том, что компания ставит перед собой самые высокие цели и полна решимости их достигать.

1995-1996 годы – это время расцвета компании. Начинается бурное «брэндовое движение». Уже не только и не столько – тренажеры, основной целью данного периода развития являлось  резкое расширение всего ассортимента спортивных товаров. Один за другим заключались  договора с ведущими мировыми брэндами -ROCES, BRUNSWICK, CENTURY, ASICS, VOLKL.

С принятием курса на расширение розницы появилась  идея о необходимости собственной торговой марки. В октябре 1996 года регистрируется марка «Спортмастер», объединяющая ныне всю сбытовую сеть компании. Рост известности ООО «Спортмастер» неразрывно связан с расширением торговой сети и ее рекламой.

В ноябре 2000 года ООО «Спортмастер» публично заявляет о своих стратегических целях, становясь в один ряд с крупнейшими публичными российскими компаниями. Третий этап развития – это этап «великого скачка» в истории компании и развитии мультибрэндового сегмента спортивного бизнеса в России. Дальнейший рост рынка и своей доли на нем компания «Спортмастер» связывает, прежде всего, с расширением количества торговых площадок в Москве и крупных городах России.

ООО «СМ-Урал» – это торговая компания, область товарной деятельности которой определяется формулой: «Спортмастер – все для спорта, здоровья и отдыха».

Миссия ООО «СМ-Урал»:  «Мы работаем для тех, кто выбирает активный стиль жизни, и предлагаем лучшие спортивные товары в лучших магазинах. Мы стремимся удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов, предлагая им как широчайший ассортимент спортивных товаров, так и товары разных ценовых групп, оптимальные по соотношению цена – качество».

Организационно-штатная структура магазина представлена на рис. 2.1.

Организационно-штатная структура магазина «СМ-Урал»

Рис. 2.1

Организационно-штатная структура магазина выстроена в соответствии с функциональными бизнес-процессами магазина. В повседневной практике работы сотрудники ООО «СМ-Урал» руководствуются задачами и распоряжениями, поставленными перед ними руководителями (административное управление) и, одновременно, следуют порядку работ, установленному функциональными подразделениями (финансовые, юридические вопросы и т.п.) – функциональное управление. Таким образом, непосредственный руководитель определяет содержание работы сотрудника, а функциональные подразделения – порядок выполнения им этих работ с точки зрения соответствия требованиям функциональных подразделений по вопросам их компетенции.

Во главе розничного магазина «СМ-Урал» находится директор. Ему непосредственно подчиняются администраторы, старший кассир, заведующий складом.

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся персонал торгового зала.

Заведующий складом организует работу склада по приемке товара с распределительного центра, его хранению в магазине и по непрерывному обеспечению торгового зала необходимым количеством товар, контролирует работу, выполняемую кладовщиками.

Старший кассир отвечает за организацию эффективной работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств предприятия, своевременное и правильное оформление первичных документов.

Руководство ООО «СМ-Урал» фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В магазине наблюдается преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам. Работник предприятия не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает руководство и подчиняется ему беспрекословно, не возмущается и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2007-2009 гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО  «Спортмастер-Урал»