Этапы и структура трудовой адаптации

 Существует  опасность несоответствия уровня  руководителя уровню подчиненных.  Если руководитель будет на  голову выше коллектива, подчиненные  не смогут адекватно воспринимать  его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном  подходе, и руководитель окажется  в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то  коллектив оказывается «стадом  без пастуха» — этот вариант  может привести к эмоциональной  напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел  более высокий профессиональный  уровень.»¹

Методы адаптации.

Говоря о  специфике адаптации, необходимо учитывать  такие характеристики работника, как  трудовой опыт или стаж; отрасль  и регион (страна), где он работал  ранее; способность человека приспосабливаться  к новым обстоятельствам. Основываясь  на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный  метод адаптации нового сотрудника — специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может  быть коллективный выезд на семинар  за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных  навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит  от цели и назначения тренинга или  семинара, которые могут быть ориентированы  как на развитие технических и  коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении  ораторским мастерством, подготовке к  презентациям и т. д.

Наставничество  — один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным  сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует  его по вопросам, связанным с функциональными  обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно  войти в коллектив новому работнику  — он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество — это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество, или кураторство, в большинстве  компаний оплачивается отдельно и влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения  по служебной лестнице.

Как помочь новичку.

Молодой сотрудник, довольный своим новым местом работы, дружелюбным отношением к  себе коллег, не мог ответить «нет»  на их многочисленные просьбы о помощи в подготовке отчетов, документов, аналитических  сводок и т. д. Он брался за все, и  если поначалу у него хватало времени  на эти задания, то в дальнейшем, когда он стал полностью выполнять  свои трудовые обязанности, ситуация резко  изменилась. Ему приходилось задерживаться  после работы, так как он не хотел  портить отношения с коллегами, отказывая им в выполнении их просьб. В конце концов, этого работника  чуть не уволили, так как руководство  стало замечать ошибки в отчетах  и даже невыполнение проектов в срок. После беседы с сотрудником, выяснилась истинная причина проблемы. Далее  силами отдела персонала для безотказного работника был организован однодневный  тренинг, результатом которого стала  его откровенная беседа с коллегами, позволившая определить приоритеты в работе.

Итак, на каких пунктах необходимо остановиться в беседе с новым сотрудником? HR-менеджер должен заранее составить программу знакомства с правилами, традициями и обычаями компании. Для этого следует запастись рекламными проспектами, брошюрами и подготовить все официальные документы. Особое внимание стоит уделить презентации компании — информации о ее руководстве, структуре, продукции, целях. Необходимо сделать акцент на кадровой политике организации, познакомить новичка с направлениями профессиональной подготовки, а также правилами охраны коммерческой тайны. Комментируя трудовой договор, вы сможете наглядно показать новому сотруднику нормы и формы оплаты труда, оговорить сумму начисления за работу в выходные дни и сверхурочные часы. Немаловажной является также информация о страховании, возможности обучения и других услугах, предоставляемых организацией своим сотрудникам (например, абонемент в спортивный зал). Так же нельзя забывать про инструкции по охране труда и технике безопасности. Ведь это напрямую касается сохранности жизни и здоровья работника и вашей ответственности за его жизнь.

Должностная инструкция. Она содержит четкие указания в отношении работы и полную информацию об обязанностях и ответственности  нового сотрудника; предоставляет поле для творческой деятельности, ограничивая  его временными и другими рамками  и исключая дублирование данной функции  другими работниками отдела или  компании. Процесс адаптации во многом зависит от внутренней политики руководства. Именно она определяет, какой из указанных выше методов является в данной ситуации наиболее действенным. Помогите новичку найти себя в  коллективе — и потраченное на него время обернется высокими производственными  показателями и успехами нового сотрудника, а также его достижениями в  личностном развитии на благо вашей  компании.

Глава 3. Анализ системы  адаптации на предприятии «МТС».

Успех одних  компаний и неудача других объясняется  наличием определенного фактора, который  позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким  фактором персонал, работающий в конкретной организации.

Работа с  человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован  данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность  реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей  всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его  потерять. Управление адаптацией новых  сотрудников в коллективе — одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала.

Если в  результате процесса адаптации, организация  в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в  соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с  организационными задачами, то можно  говорить о том, что механизм адаптации  в данной организации правильно  разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый  сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно  влиять на конкурентные преимущества организации.

В качестве объекта исследования было выбрано  Совместное общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы».

Большое внимание в МТС уделяется корпоративной  социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. Именно поэтому представляет интерес  проанализировать политику компании по отношению к персоналу, в частности  к новым, вновь принимаемым в  организацию сотрудникам. Будетисследоваться и анализироваться степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.

В качестве предмета исследования выступает система  адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние  системы адаптации персонала.

В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:

– группа найма;

– группа оценки и развития;

Группа найма  занимается формированием и оценкой  потребности в персонале, формированием  заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь  необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также  в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования  с кандидатом, которое первоначально  проводит сотрудник группы найма, а  затем проводится собеседование  совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и  проведение семинаров и тренингов  для уже работающих, что позволяет  повысить квалификацию и компетенцию  сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением  соглашений на проведение различных  семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть  работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного  тестирования. Также руководителям  подразделений предлагается заполнить  «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой  обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию  персонала и контроль функции  наставничества. Также на группу возложены  функции по ведению договоров  и отчетности, администрированию  сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей  направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить  на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об  адаптации» устанавливает порядок  процесса адаптации работников. Процесс  адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения  работника в организацию и  наиболее быстрого достижения им эффективных  результатов работы. А также определение  области ответственности структурных  подразделений и должностных  лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает  с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику  при приеме на работу.

В положении  «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой  эффективности работников организации  в максимально короткие сроки  посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении  прописаны также меры материального  и нематериального поощрения  наставников.

С целью создания необходимых условий для вхождения  новых сотрудников в организацию  и наиболее быстрого достижения ими  эффективных результатов работы в процессе адаптации в СООО «МТС»  предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах;
3. участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

Процесс адаптации  на предприятии включает три этапа:

• организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве»  отражаются все три составляющие.

В разделе  организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения  на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

• должностной инструкцией;
• трудовым договором;
• инструкцией по технике безопасности;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• положением о персонале;
• положением о коммерческой тайне;
• системой оплаты труда;
• положением о дисциплинарной практике;
• кодексом деловой этики.

Профессиональная  адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

На этом этапе  у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста  на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность  за выполнение мероприятий, прописанных  в «Плане работы на испытательный  срок». Наставником назначается  либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Профессиональная  адаптация сотрудника заключается  в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

По завершении выполненных мероприятий и истечении  срока адаптационного периода наставник  представляет в службу персонала  «Отзыв» для рассмотрения вопроса  о проведении экзамена. В графе  «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении  решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в  данной области. Служба персонала совместно  с руководителем подразделения  готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.