Этапы и структура трудовой адаптации

Эффективная система адаптации персонала  должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется  система адаптации через программы  адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников  различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как  характер работы, статус и уровень  ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.

В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит:

• знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);
• знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);
• знакомство с рабочим местом;
• знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

 

Участники адаптационного процесса: их роли и задачи.

В идеале процесс  адаптации должен затрагивать три  стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала.

Рассмотрим  роль и задачи каждой из сторон.

Функции службы персонала.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль: разрабатывает и внедряет адаптационные  инструменты, обучает руководителей  и наставников их использованию, контролирует процесс.

Задачи  службы персонала заключаются в  следующем:

• управление проектами по разработке адаптационных процедур;
• периодический мониторинг системы адаптации; оценка эффективности самой системы;
• вводный инструктаж по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.;
• подготовка «комплекта» нового сотрудника;
• эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного процесса;

По  отношению к наставникам и  линейным руководителям:

• обучение навыкам наставничества;
• разработка мотивационных систем для наставников;

Задачи  линейного руководителя:

Линейный  руководитель в ходе процесса адаптации  выполняет следующие функции:

• определение должностных обязанностей нового сотрудника;
• постановка целей и задач на испытательный срок. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать;
• назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела;
• отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он добился;
• оценка выполненных заданий.

Роль  наставника.

Наставничество  в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более  опытным коллегой.

Наставничество  может быть как дополнением к  непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная  должность наставника, который занимается исключительно обучением.

Действия, выполняемые  наставником в ходе адаптационного процесса:

• подготовка рабочего места нового сотрудника;
• поздравление подопечного с началом работы;
• описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;
• ознакомление с содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;
• обеспечение доступа в локальную сеть, обучение в работе с корпоративной базой данных;
• обучение в процессе работы.

Как правило, наставником в организации становится опытный сотрудник с большим  стажем работы. Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым, то есть не каждый  опытный работник может  стать хорошим наставником.

Одна из новых  для российских компаний форм наставничества –budding (buddy – дружок, приятель с анг.). Специализированная система наставничества  BuddySystem  введена компанией «ИКЕА» (с 2006г.).

К новичку  «прикрепляется» наставник-«приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации. Например, «приятель» должен объяснить  новичку, где принято обедать  в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т.д. Статус у  традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может  находиться с новичком на одной ступени  в иерархии.

Конечно, к  бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть выскоквалифицированными  специалистами в своей области, работать в компании не менее шести  месяцев, пользоваться уважением в  коллективе и демонстрировать высокий  уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:

• ответственность;
• отличные коммуникативные навыки;
• умение работать в команде;
• понимание и поддержка кадровой политики компании;
• способность и желание обучать.

 

Как выстроить продолжительные  деловые отношения с подчиненными.

Для этого  руководителю следует учесть ряд  моментов.

1. Чтобы избежать  или уменьшить развитие фрустрации  у нового сотрудника, нужно продумать  и активно управлять его обучением,  особенно обращая внимание на  психологическую сторону этого  процесса.

2. Нужно быть  внимательным к внутреннему миру  подчиненного (например, во время  внутриорганизационного интервью, развивающей беседы). Но часто  для этого у работодателя нет  ни времени, ни ресурсов, а иногда  и желания.

3. Чтобы вовремя  заметить симптомы фрустрации  у подчиненного, полезно развивать  в себе навыки "психолога фирмы". Все реакции сотрудника имеют  под собой определенные основания,  хотя со стороны они не всегда  заметны или понятны.

4. Показателем  успешно проведенного процесса  адаптации персонала, отбора кандидатов  и введения их в должность  является успешное выполнение  работы. Вы можете выявить слабые  места своей системы найма,  анализируя то, насколько эффективен  отбор кандидатов, по ряду простых  критериев. Периодически проводя  подобный анализ и получая  обратную связь от сотрудников,  вы получите ясное представление  об их возможностях, сильных и  слабых сторонах.

 

Глава 2.Исследование объекта адаптации.

В процессе трудовой деятельности каждый работник сталкивается с новыми для него обстоятельствами, требующими овладения профессиональными  навыками; выработки определенной линии  поведения; изменения установок, взглядов, убеждений и т. д. Сказанное в  полной мере относится как к работникам, вступающим в трудовую жизнь, так  и к тем, кто меняет место работы. Привлечение нового персонала неизбежно  связано с проблемой адаптации  в связке “предприятие – работник”.

Что представляет собой адаптация работника к  конкретному предприятию?

Обычно работники  кадровых служб отвечают, что это  приспособление новичков к предприятию. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок  оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает  также совокупность социально-экономических  условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с  принятыми в коллективе нормами  и правилами поведения, закрепленными  традициями, выработать соответствующую  линию поведения.

Однако, начинаясь  с приспособления к микросреде предприятия, процесс адаптации не останавливается  на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому  абсолютно неверно рассматривать  адаптацию работника только как  пассивное приспособление его к  новым условиям.

Но нужно  всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет целый  комплекс ожиданий, реализацию которых  он связывает с конкретным предприятием. Для него важными факторами могут  выступать организация производства, уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность  работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению  уволиться с предприятия.

Таким образом, и работник, и микросреда предприятия  в процессе адаптации должны рассматриваться  в качестве объектов и субъектов  одновременно, это – две стороны  одного процесса, сущность которого в  их взаимосвязи и взаимозависимости: с одной стороны, микросреда предприятия, воздействуя на работника, заставляет его приспосабливаться к себе, с другой – личность, активно  влияя на микросреду предприятия, тем  самым преобразует ее, пытаясь  приспособить к своим потребностям.

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящим  процессом. Еще до выхода нового работника  на рабочее место организация  тратит на него средства, и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько  недель.

Обычно, если новичок покидает компанию, то это  происходит в течение первых трех месяцев. Если в компании высокая  текучесть кадров, то это значит, что плохо организована адаптация  сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании — завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

Объективному  восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство  отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте  есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять  самого себе. Главной задачей руководителя и эйчара должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Процесс адаптации  сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу  адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед  запуском адаптационного механизма  нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы  решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в  проведении программы обучения.

 

Структура адаптации работника.

Какова структура адаптации  работника?

Ответ на этот вопрос зачастую сводится к социально-психологическому аспекту, т. е. к приспособлению к  действующей на предприятии системе  межличностных отношений, а также  к закрепленным нормам и традициям. Безусловно, социально-психологическая  адаптация очень важна, однако структура  этого явления намного сложнее. Совокупность устойчивых отношений, возникающих  между новичками и микросредой  предприятия, позволяет предложить следующую структуру адаптации:

• психофизиологическая адаптация;
• профессиональная адаптация;
• организационная адаптация;
• экономическая адаптация;
• социально-психологическая адаптация.

Какие же из выделенных видов адаптации  протекают более трудно?

Многое зависит  от самого работника. Так, адаптация  новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация  молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты  приходят на производство, обладая  хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает  профессиональная адаптация. Значительная часть вчерашних выпускников  вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит  стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции  – все это существенно усложняет  процесс адаптации.

Организационная адаптация выпускников вузов  также имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим  труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о  месте своего подразделения в  этой структуре, целях как предприятия  в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в  вузовском коллективе, где они  носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного  социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности  отношений с руководством, коллегами  и подчиненными.

Вместе с  тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые  вопросы, что также существенно  осложняет адаптацию. Если десять лет  назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями  отмечала лишь третья часть молодых  специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало  еще меньше.