Экономически обоснованные рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия

 

В ходе анализа прибыли и рентабельности хозяйствующего субъекта изучают динамику изменения объема балансовой, чистой прибыли, уровня рентабельности, факторы их определяющие (величину валового дохода, уровень издержек обращения, доходы от других видов деятельности, включая сальдо внереализационных доходов, размер налогов и др.).

Анализ прибыли проведем по данным таблицы 3.9.

Из таблицы 3.9 видно, что показатели, характеризующие прибыльность предприятия, увеличиваются, так, прибыль от реализации товаров увеличивается в 2014 г. на 813%. Но снижается прибыль от неосновной деятельности на 5,9 тыс. руб. или 72%, хотя ранее мы определили, что доходы от неосновной деятельности возросли более чем в 2 раза. Значительно снизились доходы по этой статье расхода, поэтому снижается прибыль. В связи с этим сумма балансовой прибыли возросла на 725%.

Таблицы 3.9

Анализ прибыльности

Показатели	2013	2014	Отклонения	Темпы роста, %
Товарооборот	335,7	646,7	311	193
Валовые доходы	67,14	435,8	368,66	649,2
Уровень валового дохода, %	20	67,4	47,4	337
Издержки обращения	167,7	328,7	152	186
Уровень издержек, %	52,6	50,8	-1,8	96,6
НДС, тыс. руб.	4,2	7	2,8	167
Прибыль от реализации	39,1	318	278,9	813
Прибыль от неосновной деятельности	4,6	-1,3	5,9	28
Балансовая прибыль	43,7	316,7	273	725
Налог на прибыль	16,6	120,3	103,7	725
Чистая прибыль	27,1	196,4	169,3	725
Фонд накопления (45%)	12,2	88,38	76,2	724
Фонд потребления (35%)	9,5	68,7	59,2	723
Резервный фонд (20%)	5,42	39,3	33,88	725

 

Чистая прибыль распределяется между тремя фондами в следующем процентном соотношении:

• фонд потребления – 35%,
• фонд накопления – 45%,
• резервный фонд – 20%.

На величину прибыли от реализации оказали влияние следующие факторы:

1. рост товарооборота  в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 311 тыс. руб. (с 335,7 до 646,7 тыс. руб.) увеличил  балансовую прибыль на 152,39 тыс. руб. (311 * 49 / 100).

2. увеличение среднего  уровня валового дохода с 20% до 67,4% способствовало росту прибыли на 174,7 тыс. руб. (368,66 * 47,4 / 100).

3. рост издержек обращения  на 86% привел к снижению прибыли  на 11,6 тыс. руб. (646,7 * (-1,8) / 100 = -11,6). Знак  минус в данном случае обусловлен  тем, что уменьшение издержек  обращения и прибыли находится  в обратной зависимости, то есть снижение издержек ведет к росту прибыли, и, наоборот, их рост – к ее уменьшению.

4. общее влияние факторов  на прибыль от реализации:

152,39 + 174,7 – 11,6 – 27,5 = 278,9 тыс. руб.

Снижение прибыли от прочей деятельности с 4,6 тыс. руб. до (-1,3 тыс. руб.) привело к соответствующему снижению величины балансовой прибыли.

Общее влияние на сумму чистой прибыли складывается из влияния факторов на объем прибыли от реализации, снижения прибыли от прочих операций, роста налога на прибыль:

278,9 – 5,9 – 103,7 = 169,3 тыс. руб.

С положительной стороны работу торгового предприятия характеризуют показатели рентабельности. По сравнению с 2013 г. рентабельность продаж возросла более чем в 4 раза (по прибыли от реализации) и на 36% (по балансовой прибыли) – более чем в 3,7 раза и на 22,3% или более чем в 3,8 раза (по чистой прибыли).

Рентабельность затрат, соответственно, возросла на 74,6% (или более чем в 4,4раза).

Прибыль в расчете на кв. м. торговой площади увеличилась на 0,9%, хотя по значениям это относительно небольшие цифры.

На каждого работника в 2014 г. приходится на 14,2% прибыли больше, чем в 2013 г.

 

Таблица 3.10

Показатели рентабельности

Показатели	2013	2014	Отклонение	Темпы роста
Рентабельность продаж, %	11,6	49,2	37,6	424
Рентабельность затрат, %	22,1	96,7	74,6	438
Фондорентабельность, %	0,06	0,33	0,27	550
Прибыль в расчете на один кв. м. торговой площади, тыс. руб.	0,16	1,06	0,9	663
Прибыль в расчете на одного торгового работника	1,7	15,9	14,2	935

 

Это говорит о том, что в 2014 г., деятельность магазина была эффективнее, чем в 2013 г.

 

 

 

 

 

 

2.3 Исследование рыночного потенциала  и конкурентной среды и анализа  маркетинговых стратегий конкурентов  и позиций конкурентов

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде. В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), которые заинтересованы в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, которая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист – список конкурентов, т. е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 2.4)

Рис. 2.4. Матрица первичных характеристик конкурента

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное положение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им в 1975-1980 гг. концепции конкурентной стратегии. Модель, имеющая форму пространственной матрицы, представлена на рисунке 2.5.

Цель модели Портера – обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующие силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители.

 

Рис. 2.5 Модель движущих сил конкурентов М. Портера

Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2014 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43% - высоким, 33% - умеренным, 2% респондентов заявили, что конкуренции отсутствует, и 8% затруднились с ответом (рисунок 2.6).

Рис. 2.6. Оценки предпринимателями уровня конкуренции в розничной торговли в 2014 г.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (таблица 3.2).

конкуреТаблица 3.2

Индикаторы конкурентоспособностиконкуре

Критерии	Диапазон данных
	низкая (1-2 балла)	средняя (3-4 балла)	высокая (5 баллов)
Относительная доля рынка	менее 1/3 лидера	более 1/3 лидера	лидер
Издержки	выше, чем у прямого конкурента	такие же, как у прямого конкурента	ниже, чем у прямого конкурента
Отличительные свойства товара	товар не дифференцирован	товар дифференцирован	уникальный товар
Степень освоения технологии	Осваивается с трудом	осваивается легко	освоена полностью
Каналы товародвижения	посредники не контролируются	посредники контролируются	прямые продажи (канал нулевого уровня)
Имидж	отсутствует	развит	сильный имидж

 

По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества.

Вывод.

По результатам анализа можно сделать следующие предложения:

Во-первых, для получения максимальной прибыли магазин должен наиболее полно использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, и в первую очередь предприятие должно использовать возможный резерв по производству на имеющемся у него оборудовании дополнительной продукции.

Во-вторых, слаженная работа всех составляющих торгово-хозяйственной деятельности (основного, вспомогательного, обслуживающего производства) также значительно может увеличить получаемую предприятием прибыль.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «МАКСИМА ГРУПП»          

3.1 Выбор стратегии маркетинга

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения. Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

-увеличить темпы роста прибыли;

-повысить объем реализации товаров;

-расширить сегмент рынка;

-помочь клиентам узнать о магазине как можно больше положительной информации;

-повысить эффективность использования капитала;

-повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;

-рост конкурентоспособности предприятия.

Эти цели можно достичь следующим образом:

Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке. Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями. Обеспечить распространение положительного мнения о предприятии за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса. Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.  В самом общем виде задача фирмы заключается в том, чтобы в текущем периоде времени разработать возможные сценарии своего будущего развития и сформировать перечень мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Соответственно выбранному сценарию развития фирмы анализируется разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями. Если полученный разрыв нельзя ликвидировать, то этот сценарий может исключаться из рассмотрения. Для этого разработаны различные методы портфельного анализа с применением матриц и использованием индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Поскольку в задачу данной работы не входит рассмотрение всех этих методов, мы ограничимся кратким освещением наиболее популярного из них — метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого матрицей рост — доля рынка. Одним из основных достоинств этого метода является нахождение связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Причем выбранные рабочие гипотезы развития фирмы выступают в качестве ограничения, что в свою очередь при их реальности позволяет сформулировать точный диагноз и разработать рекомендации, дающие возможность руководству многопрофильной фирмы сконцентрировать свое внимание на главных стратегических проблемах развития. В методе «матрица рост — доля рынка» используются два критерия: темп роста целевого рынка и доля рынка относительно самого опасного конкурента.