Изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем  управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и  полной информации менеджменту МП «Тепловые  сети» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций  отдела должна стать функция социального  планирования развития СПДК, реорганизацию  работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в  плане обучения социально –  психологическим методам работы.

- Разработать систему управления  карьерой экономистов предприятия;

-Разработать и использовать  методику исследования и оценки  социально-психологических процессов,  протекающих в трудовых коллективах  МП «Тепловые сети»

Первым шагом совершенствования  системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективе МП «Тепловые  сети», имеет смысл рассматривать  разработку и декларирование корпоративной  политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей  и задач организации, а также  отношений и норм в данной организации  позволяет с одной стороны  менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации  развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента МП «Тепловые  сети»:

"Управление предприятием должно  отразиться на стиле поведения  всех работников, ориентированном  на искренность и открытость  в общении, умение радоваться  успеху других и готовности  внести свой вклад в решение  задач и проблем предприятия".

Равные возможности.

Особое внимание менеджмент МП «Тепловые  сети» будет уделять обеспечению  равных возможностей всем служащим в  достижении ими максимально возможных  результатов их деятельности. Любая  точка зрения подлежит рассмотрению, нестандартные мнения поощряются, а  не преследуются.

Признание заслуг.

Руководство МП «Тепловые сети»  намерено вознаграждать:

- как морально, так и материально  специалистов и рабочих, а также  смены и бригады за их трудовой  вклад в деятельность корпорации  независимо от того занимаются  они инновационным трудом, или  являются прилежными исполнителями  рутинной работы.

Соблюдение этических норм.

За основу управления МП «Тепловые  сети» приняты установленные  нормы поведения, суть которых - доступность  и единый подход для всех: доступ к информации, касающейся деятельности коллектива, доступ к руководителю решающего проблемы сотрудника, единые требования для всех.

Информированность.

Руководство МП «Тепловые сети»  разъясняет и информирует сотрудников  о целях и задачах предприятия, сотрудники должны четко представлять, что от них требуется.

Таким образом, происходит налаживание  своевременной "обратной связи".

Делегирование полномочий.

Данный подход к управлению предприятием предусматривает с одной стороны  повышение самостоятельности и  ответственности сотрудников, а  с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые  отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех кто трудится на МП «Тепловые сети»

Таким образом, ключевыми позициями  в улучшении СПК являются:

1. Признание норм предприятия  и готовность действовать для  общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала  собственного работника.

3. Вознаграждение работника за  его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной  связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач  общей стратегии деятельности  предприятия.

6. Равенство всех перед нормами  предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность  - оценка и спрос.

 

3.2. Предложения  по разработке системы карьерного  роста персонала предприятия  МП «Тепловые сети»

Анализ выявил проблему неудовлетворенности  менеджерами - экономистами предприятия (плановики, специалисты ОМТС, кадровые работники и финансисты) вопросами  реализации карьерного роста. Карьера (как мотиватор) рассматривается  экономистами предприятия как  значимый фактор. Не решение данного вопроса  приведет к тому, что данный фактор станет демотиватором. Одной их основных причин является отсутствие на предприятии  программы управления карьерой менеджеров.

Рассмотрим следующий вариант  планирования и решения вопроса  управления карьерой на МП «Тепловые  сети»

Цель: Продвигать в первую очередь  собственных сотрудников. Использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в  деятельности менеджеров отделов и  участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение критериев и портрета  менеджера  МП «Тепловые сети»;

2. Развивать способности, навыки, умения менеджеров;

3. Формировать лидера коллектива  способного управлять группой  на основе корпоративных интересов  и целей;

4. Использовать принцип равных  и справедливых возможностей  руководителей всех рангов в  движении по "служебной  лестнице";

5. Формировать команду руководителей  МП «Тепловые сети» способных  действовать в современных рыночных  условиях  с успехом для всего  предприятия;

6. Создавать единый социальный  организм предприятия.

Для реализации данных задач и достижения целей целесообразно использовать следующую модель управления карьерой менеджера, которая приведена приложении 7.

Первый этап  - изучение целей  и задач корпорации, наличие корпоративной  политики управления персоналом, позволяющей  предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной  культуре предприятия.

Детализированный учет руководящих  должностей учитывает:

- анализ работы менеджера в  данной должности;

- описание работ выполняемых  работником;

- характер работы;

- анализ функциональных обязанностей  и критерии работника соответствующего  им;

- социально-производственные и  личностные требования к данной  должности;

-определение порядка замещения  данной должности (кем, какой  категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с  назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения  сотрудника и рассматривает следующие  направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей  должности;

- условия работы: отдельный   кабинет, ПЭВМ и т.п.;

- власть, возможность отдавать  приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за  положение дел.

Четвертый блок определяет требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

• квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;
• уверенность в перспективности данной работы;
• желание учиться новому.

- отношение к людям:

• уважение людей;
• терпение к слабостям, не мешающим работе;
• нетерпимость к тому, что мешает людям;
• умение сплачивать людей в команду;
• умение обучать подчиненных;
• умение критиковать и воспринимать критику.

- отношение к себе:

• собственное достоинство;
• наличие четкой самооценки;
• знание сильных и слабых сторон;
• знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.
• умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает формирование области целеполагания в управлении карьерой. Следующие блоки предполагают определение критериев подбора  кандидатов в резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в резерв руководителей  целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости  от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный начальник отдела, в котором работает специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен иметь возможность  сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются способы  поиска:

а) Источники информации о кандидате

- данные о работе и результатах  деятельности на всех предыдущих  должностях;

- личные суждения знающих его  руководителей;

- результаты тестов, опросов имеющихся  в отделе кадров.

б) способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в  отделах, подразделениях;

- неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению кандидата.

в) оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его руководителем (то есть  возможность определить достигнутое);

- старшим начальником (то есть  перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого  имеет смысл:

1. Использовать систему консультаций  и обучения. "О новых возможностях  в организации":

а) качества, необходимые для продвижения  и занятия вакансий;

б) рекомендации как достичь необходимых  критериев.

Это позволяет кандидатам самим  влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему возможности  менеджеру самому предлагать  себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость  об открывающихся вакансиях и  условиях отбора, а так же реальность  данного подхода.

Для изучения сотрудников в целях  рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных  возможностей сотрудников

 

 

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей  подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы подготовки и  развития кадров МП «Тепловые сети»  показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная  подготовка, дублирование, обучение) реализуется  успешно, проблема заключается в  подготовке специалистов со знанием  психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение  его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно  проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные испытания;

2. Анализ позиций в коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без  совершенствования работы отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты  по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата  и открытию вакансии принимается  решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а) Компетентного в техническом  отношении руководителя;

б) Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие  хорошо работают;

в) Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так как  специалисту  со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых  компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений  в коллективе.

В нем иметь разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия решений;

- рабочее время - фактор рационального  управления;

- ответственность перед организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за условия  и безопасность труда:

- требования к организации работ;

- сан-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Оценка результатов всего цикла  управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы  оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора менеджеров - экономистов.

 

К=(R+Р+О)/3,            (3.1)

где  К - количество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение  за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных  или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).