Итервью, как метод отбора персонала

4) Ситуационное интервью. Используется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид интервью представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов более или мене близких к «верным». Однако оценку совокупности ответов должен проводить не специалист кадрового агентства, а группа экспертов - руководители, профильные специалисты. Анализ ответов группой позволяет получить объективные результаты;

5) Экспертное групповое интервью. Довольно распространенный и вполне эффективный вид интервью для подбора персонала и большого количества сотрудников для розничной торговли, продавцов-консультантов, сотрудников общепита и проч. Проводится группой экспертов компании или кадрового агентства в виде общего собрания нескольких десятков кандидатов, которым дается возможность выступить перед аудиторией с комментариями персонального задания. Часто соискателей просят продемонстрировать процесс продажи конкретного товара компании, а также в устной форме подать себя и свои умения наилучшим образом. Минусом такого метода собеседования при подборе персонала является невозможность из-за избыточной активности некоторых кандидатов объективно оценить способности более спокойных и компетентных специалистов;

6) Последовательное или пошаговое интервью. В России данный тип интервью используется с иерархическим акцентом, когда при подборе персонала на должность с узкими обязанностями проводится поэтапная беседа. Как правило, интервью начинается с кадрового работника и заканчивается руководителем или старшим менеджером компании. В случае использования последовательного интервью в кадровом агентстве иерархический порядок сохраняется - снизу вверх. Вывод делается совместно на основе критериев для данного вида интервью, для оценки разными людьми конкретных качеств соискателя. Минусом являются большие затраты времени и на сам процесс беседы, и на согласование и оценку полученных мнений;

7) Стресс-интервью. Специальный вид интервью, который необходим при подборе персонала для работы в конфликтных или сложных для нормально общения условиях. В процессе беседы кадровый специалист, обладающий специальными навыками ведения агрессивных диалогов, провоцирует соискателя на вынужденную реакцию. В основном стресс-интервью используется для выявления таких качеств, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях, подбирать аргументы для обоснованного ответа [11, c. 57].

Данная классификация направлена на то, что каждой вакансии соответствует определенный вид интервью.

М.И. Магура дает свою классификацию интервью в зависимости от целей и задач отбора:

1) Неструктурированное интервью. Можно задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Интервьюер может иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую нанимателя тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

2) Структурированное интервью. В данном случае необходимо следовать заранее установленной последовательности вопросов. Основное преимущество использования таких форм – в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым их интервьюеров.

К тому же, ее использование  не ограничивает интервьюера узкими рамками набора вопросов, без права  отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или  компетентно могут построить  вопросы, а также провести типовое  интервью. В этих случаях структурированная  форма будет просто незаменима.

3) Ситуационное интервью представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что ответы идут на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов.

Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности  мнений экспертов об их правильности. Таким образом повышается достоверность результатов собеседования.

Большинство работодателей  хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован  несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное  мнение.

4) Серийное интервью. Здесь каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

5) При групповом интервью собеседование с кандидатом проводятся группой (комиссией) интервьюеров.

Этот подход имеет ряд  преимуществ. При обычном собеседовании  претендент часто вынужден много  раз отвечать на одни и те же вопросы  разных интервьюеров. При групповом  интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как  это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более  полные и глубокие ответы, чем при  проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком  сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.

6) Стрессового интервью. Цель - определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода нужно быть уверенным в том, что стресс действительно связан с особенностями данной работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с  помощью ряда откровенных и часто  бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).

7) Часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью - аттестация. После проведения аттестации начальник или координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных выше, применимы на аттестации [12, c. 230].

Классификация по М.И. Магура описывает  отбор персонала с точки зрения поставленной цели и задач, то есть наибольшее внимание обращено на правильность постановки вопросов.

Конечно же, строгих рекомендаций по использованию конкретных видов интервью, кроме объективных случаев массового подбора персонала не существует.

Менеджеры и специалисты  кадровых агентств, как правило, знают  стоящие перед ними задачи, и выбирают пакет интервью для успешного рекрутинга в зависимости от ситуации.

Однако какой бы вид  интервью не выбирали, существует стандартный  этап ее реализации. Основные этапы  рассмотрим в следующей главе.

1.3. Основные этапы процедуры интервьюирования

Прежде чем начать процесс интервьюирования, важно понять цель беседы с человеком, претендующим на вакантную должность. Самая главная и пожалуй единственная цель состоит в сопоставлении психологической информации о человеке с требованиями, предъявляемыми той или иной профессией, данным конкретным рабочим местом, особенностями корпоративной культуры.

Рассмотрим этапы реализации процесса интервью.

Начнем с того, что процедура начинается с подготовки – это первый этап. Где для начала необходимо определить критерии оценки. Профессиональные критерии оценки специалиста, как правило, складываются из требований должностных инструкций. На их основе составляются профессиограммы для каждой должности, включающие психологические профессионально важные качества и степени их выраженности.

Далее определив критерии оценки специалиста, необходимо выбрать тип проведения интервью или совокупность типов, в соответствии с требованиями профессии. Думаю, что в данном случае наиболее уместным будет классификация интервью по В.Г. Андренкову и О.М. Масловой. Основные типы интервью были рассмотрены в главе 1.2.

Далее идет формирование вопросов. Вопросы могут быть разнообразными по форме построения. Форма вопроса является очень удобным инструментом в психологическом плане, предоставляющем массу возможностей, часто неосознаваемых кандидатом, для извлечения максимума достоверной информации, так как каждый вопрос по своему направлен на получение той или иной информации, либо выявление качеств претендента.

И последний пункт на этапе подготовки, это связаться с претендентом на соответствующую должность и  пригласить его на собеседование, указав дату, время и место встречи.

Второй этап — установление контакта. Главная задача установить контакт таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с Вами. Стоит также рассказать, хотя бы кратко, о компании, специфике бизнеса и ожиданиях от той должности, на которую кандидат претендует.  На этом этапе имеет смысл иметь в виду следующие закономерности:

В первой части переговоров обязательно изначально проинформировать кандидата о желаемой для нас продолжительности интервью.

Далее правило 40 секунд — в среднем за это время складывается первое впечатление у Вас и у кандидата.  Вы сможете оценить, какое первое впечатление (а оно очень сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить Ваш потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, – в общем, всех тех, с кем он будет контактировать по работе.  Вы за это время произведете впечатление на кандидата: он или будет, настроен на предоставление Вам максимальной информации или нет, будет в состоянии стресса или в спокойном состоянии и т.д.

Когда мы проводим переговоры с кандидатом на должность нижнего  или среднего уровня в сфере продаж, мы можем специально создать для  него стрессовую ситуацию и посмотреть на его поведение – это, во многом, будет соответствовать сценарию его поведения в стрессовой ситуации при продаже.

Использовать правило похвалы комплимента.  Если Вы хотите создать благоприятную для самораскрытия кандидата обстановку, похвала или искренний комплимент помогут эту атмосферу создать.  Однако все, что Вы скажете, должно быть искренним – иначе это теряет силу.

В конце второго этапа интервью также стоит немного рассказать кандидату в компании, специфике бизнеса  о той вакансии (вакансиях), на которую мы его рассматриваем. Казалось бы, что это неразумная потеря времени. На самом деле, это занимает не более 10 минут, а позволяет добиться сразу многого:

- вы сможете строить задания (cases) в интервью, базируя их на специфике продукции/ бизнеса компании;

- кандидат сможет, рассказывая о себе и своем опыте, отбирать максимально то, что актуально для данной ситуации, тем самым Вы сможете избежать нежелательных потерь времени;

- вы сможете оценить впоследствии обучаемость кандидата и его восприимчивость к новой информации по тому, насколько успешно он сможет пользоваться теми данными, которые получил;

- можно избежать ошибок, связанных с недостаточно адекватным пониманием ситуации: ведь под одной и той же должностью и отделом в разных компаниях понимают часто очень разное;

- и, наконец, Вы сможете еще больше расположить и мотивировать кандидата: ведь Вы начали не с расспросов, а дали ему возможность узнать что-то о том месте, куда он пришел.

Третий этап. Этап сбора информации о кандидате. Здесь Вы можете пойти разными путями и применить ряд методик оценки.

Четвертый этап. Более подробное, чем раньше, представление своей компании, будущих должностных обязанностей и функций кандидату.

На этом этапе, если Вы решили, что кандидат Вам не подходит, Вы можете убедить его в этом, показав  разницу между его возможностями  и реальными требованиями, можете этого не делать: все зависит от Вашей позиции.  Наш опыт показывает, что лучше не вводить кандидата  в заблуждение и не отказывать безосновательно. Однако существует еще  этический момент: не всегда можно  корректно отказать, используя истинную причину. Представьте себе, что в отдел продаж устраивается человек с заметным заиканием. Или внешний имидж кандидата не соответствует ожиданиям. Или у человека явные поведенческие/психологические несоответствия тому, что Вы ожидаете: например, повышенная тревожность в ситуациях, когда необходима стрессоустойчивость). В этих случаях, а также, если просто есть более подходящий кандидат, можно использовать следующие формулировки: «Мы делаем выбор из нескольких кандидатов. Вы хорошо проявили себя, но другой человек просто больше подходит именно нам», «Вы знаете, мы, скорее всего, остановимся на другой кандидатуре, он просто больше нам подходит, хотя Вы произвели очень хорошее впечатление». Также еще один из корректных вариантов отказа заключается в ссылке на недостаточность какого-либо конкретного навыка, например, низкий уровень знания иностранного языка. Это, как правило, не обижает людей, а Вам дает возможность корректно завершить переговоры. Совершенно аналогичная ситуация с отказами и тогда, когда они происходят не сразу, а через некоторое время после интервью.