Исследование внешней среды организации

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж. [10]

При изучении поставщиков  материалов и комплектующих изделий, в первую очередь, следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е., тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое будущее, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими одну и  ту же продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной борьбы являются также и фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию на поле конкуренции. [19]

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе, именно, вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки, за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что анализ рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения своих задач кадров. Организация должна изучать рынок рабочей силы, как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением стоимости рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3. Методы анализа внешней среды

 

В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействие на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды.Руководство организации должно ограничить учет,в первую очередь, тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного  анализа сейчас на западе предлагается так называемый СВОТ - анализ СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов “мощь” (capacity), “слабость” (weakness), “возможности” (opportunity) и “угрозы” (treat) В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы, необходимо проанализировать следующие факторы:

• мощь, по отношению к внешней среде;
• слабость, по отношению к внешней среде;
• возможности, проистекающие из внешней среды;
• угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем, ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем, чтобы воспользоваться  возможностями и предотвратить  угрозы. В условиях рыночной экономики, организация рассматривается как открытая система, с учетом влияния внешней среды, изменения внешней среды ведут к изменениям в управлении, которые проявляются, прежде всего, в организации управления как форме существования управления, оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой.

Существует несколько  подходов к этому вопросу, так, Б.Кариоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария - описания будущих  обстоятельств и основывается на отборе прогнозов и предложений на основе будущих событий.[17]

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных  изменений в какой-либо отрасли  и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно, он служит фундаментом для  творческих дискуссий, для стратегического мышления.Прогнозы и предложения, на которые строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Однако, из главных преимуществ сценария, заключается, в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием. [14]

Анализ внешней среды  можно осуществить на базе методики, предложенной С.Болотовым в виде четырех этапов:

1. Анализ сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможность вытеснения данным товаром других.
2. Оценка действия конкурентов. Определяются возможности конк-рентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичного предприятия в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.
3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, оборудованием, рабочими потенциалами, кадрами, услугами и капиталом.
4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по нему.

В таблице 1 представлены количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

 

Таблица 1- Последовательность и результаты анализа внешней  среды

Этапы работы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или  услуги.	Определить нишу.	Изучить объемы продаж и  удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснение товара.	Возможный объем продажи  товара.
2. Оценка действий  конкурентов	Определить возможности  конкурентов для занятия этой ниши.	Изучить работу аналогичных  предприятий, технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи.	Доминирующий фактор конкуренции.
3.Анализ схемы предприятия	Определить требуемые  ресурсы и возможность их получения.	Изучить возможности  создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьем, материалами, кадрами, потенциалами, услугами и капиталом.	Объем связи с поставщиками. Надежность снабже-ния. Возможности  получения услуги капитала.
4.Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов.	Изучить состояние государственных, политических, идеологических, экономических  и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий.	Неопределенность значений факторов, стабильность значений факторов, темпы изменений значений факторов.

 

Анализ необходимо проводить  отдельно по сегментам внешней среды  и отдельно по каждому партнеру. [18]

Исходная информация собирается экспертами данного предприятия  или внешними консультантами и заполняется  в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Результаты фиксируются в карте оценки в виде 12 показателей: сегмент; зона; объем связи; частота связи; потенциал партнера; возможности поставок (заказов); оценка внешних факторов; потенциал управления; транспортная составляющая; уровень знаний партнера; степень организационной податливости; обеспеченность информацией.

Несколько иным образом  проводится оценка конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить, так называемый “профиль” современного состояния общей внешней среды, зафиксировать состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих с прошлыми изменениями внешних условий. [9]

Наряду с этой работой, эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно констатировать вероятность неточной оценки информации.

На заключительном этапе  анализа, полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия и по производству и сбыту товара или услуги.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что основное предназначение анализа - определить и  понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

 

Один из методов контроля и определения перспектив/угроз  организации является PEST-анализ.

PEST-анализ(иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Политико-правовых -регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности:

Правительственная стабильность;

Политика по отношению к бизнесу;

Позиция государства  по отношению к иностранному капиталу.

Экономических -создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия:

Курс национальной валюты;

Уровень инфляции;

Государственная инвестиционная политика.

Социокультурных –определениепотребительские предпочтения:

Демографическая структура  населения;

Социальная мобильность  населения;

Активность потребителей.

Технологических - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов:

Затраты на НИОКР (по различным  источникам);

Государственная политика в области науки и технологий;

Новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Ответил: anonymous

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней  среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.  

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

 

Нестабильность  внешней среды — это неопределённость направлений её изменений и их высокая частота.

Таким образом, понятие  нестабильности внешней среды тесно  связано с понятием неопределённости — одним из фундаментальных понятий управления. Управление выражается через свои функции и реализуется путем принятия управленческого решения. Но принятию управленческого решения всегда предшествует сбор и анализ информации о состоянии и направлении развития системы управления. Вот на этом, предшествующем принятию управленческого решения, этапе наличие неопределенности играет важнейшую роль, по сути дела определяя содержание последующего управленческого решения, способ его исполнения и его эффективность. Исходя из этих рассуждений неопределенность, в том числе и внешней среды, можно трактовать как наличие неполной информации о характеристиках производственной системы, внешней среды предприятия, системы и объекта управления и т.д.

Далее следуя рассуждениям И. Ансоффа можно сказать, что  неопределенность внешней среды  предприятия с точки зрения планирования выражается через свои три важнейшие характеристики качественного характера:

1) степень привычности изменений (4 качественных значения): привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом; неожиданные и не имеющие аналогий в прошлом;

2) темп изменений (3 качественных значения): медленнее, чем реакция фирмы; сравнимый с реакцией фирмы; быстрее, чем реакция фирмы;