Исследование текучести кадров на ОАО ТВЗ

 

2.2. Анализ текучести кадров на ОАО «ТВЗ»

 

Завод является градообразующим предприятием для Твери. В настоящее время на ТВЗ трудится свыше 8 тысяч человек. Средний возраст работающих — 42 года. Более 27% сотрудников завода имеют высшее профессиональное образование, свыше 100 человек окончили два вуза. Одиннадцать сотрудников имеют ученую степень.

На Тверском вагоностроительном заводе большое внимание уделяется привлечению и закреплению квалифицированных кадров и перспективных специалистов. Этому, в частности, способствует программа адаптации молодых специалистов, которая предполагает «вживание» выпускников вузов в коллектив и полноценное раскрытие их потенциала. Только за 2011-2012 годы на завод пришло более 40 молодых специалистов, которые пополнили управление главного конструктора, отдел главного технолога и производственные цехи.

В тоже время на заводе продолжается работа по подбору профессиональных кадров для производственных цехов: инженеров-технологов, специализирующихся на технологиях машиностроения и технологиях сварочного производства, имеющих опыт в работе в сфере электроснабжения и электромеханики. Для таких специалистов трудоустройство на Тверской вагоностроительный завод — это не только обеспечение стабильной зарплаты и широкого перечня социальных гарантий, но и возможность приобретения неоценимого опыта работы на современном высокотехнологичном оборудовании и внедрения передовых производственных систем, таких, в частности, как «Бережливое производство».

На предприятии созданы условия для самореализации работников с точки зрения их профессионального и карьерного роста. Специалисты Тверского вагоностроительного завода регулярно участвуют в региональных и всероссийских профессиональных конкурсах и становятся их победителями. Только за последние пять лет лауреатами Всероссийского конкурса «Инженер года» стало восемь специалистов ОАО «ТВЗ».

Высокая квалификация тверских вагоностроителей и техническая оснащенность производства, деловые контакты со многими предприятиями России и рядом зарубежных фирм позволяют коллективу завода выполнить любой заказ по созданию новых образцов подвижного состава для железных дорог России и других стран.

Анализ динамики численности персонала предприятия показан в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности и структуры персонала ОАО «ТВЗ» в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.		2012 г.		Изменение		Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность, в т.ч.	7673	100	7994	100	321	0,00	4,18
Руководители	625	8,15	657	8,22	32	0,07	5,12
Специалисты	1084	14,13	1130	14,14	46	0,01	4,24
Служащие	82	1,07	95	1,19	13	0,12	15,85
Производственные рабочие	2750	35,84	2868	35,88	118	0,04	4,29
Вспомогательные рабочие	3132	40,82	3244	40,58	112	-0,24	3,58

 

Как видно из таблицы 4, среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период в целом возросла на 321 человек, или на 4,18%. За период возросла численность руководителей, специалистов и служащих, а также производственных рабочих. При этом в структуре персонала значительных изменений не произошло. Большую часть занимают вспомогательные рабочие и производственный персонал. В 2011 году они составляли 35,84% и 40,82% соответственно, в 2012 году – 35,88% и 40,58%. Доля руководителей в общей структуре персонала в 2011 году составляла 8,15%, в 2012 году она увеличилась 0,07 %%, удельный вес специалистов взрос с 14,13% до 14,14%.

В таблице 5 показан анализ движения персонала на предприятии в 2011-2012 гг.

Таблица 5

Анализ движения персонала ОАО «ТВЗ» в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Изменение, чел.	Темп роста, %
Списочный состав на начало периода, чел.	7535	7811	276	3,66
Принято, чел.	667	895	228	34,18
Выбыло, чел.	391	529	138	35,29
Списочный состав на конец периода, чел.	7811	8177	366	4,69
Среднесписочная численность, чел.	7673	7994	321	4,18

 

В 2011 году списочный состав работников ОАО «ТВЗ» увеличился на 276 человек, или на 3,66%. За год было принято 667 работников, выбыло – 391 чел. Среднесписочная численность персонала, рассчитанная методом средней арифметической, составила 7673 чел.

В 2012 году опять произошло увеличение среднесписочной численности, на 366 чел. При этом было принято на работу 895 чел., а выбыло 529 чел. Среднесписочная численность персонала в 2012 году составила 7994 чел., что на 4,18% больше, чем в базисном периоде.

Уровень мобильности персонала определяется путем расчета коэффициентов оборота персонала, коэффициента текучести.

Все рассчитанные показатели и их динамика представлены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения персонала ОАО «ТВЗ» в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Изменение
1	2	3	4
Коэффициент общего оборота, %	13,79	17,81	4,02
Коэффициент оборота по приему, %	8,69	11,20	2,50
Коэффициент оборота по выбытию (коэффициент текучести), %	5,10	6,62	1,52

 

В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т.е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент оборота по приему в 2011 году составлял 8,69%, т.е. лишь 8,69% от среднесписочной численности работников предприятия были приняты на работу. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3-5%).

В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81%, т.е. мобильны в этот период были 17,81% работников от среднесписочной численности. Коэффициент оборота по приему в 2012 году составлял 11,2%, т.е. лишь 11,2% от среднесписочной численности работников предприятия были приняты на работу. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.

Таким образом, за рассматриваемый период текучесть возросла с 5,1% до 6,62%, что несколько выше нормы и может вызвать экономические потери.

Таким образом, среднесписочная численность работников за 2011-2012 гг. возросла на 321 чел., или на 4,18%. В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т.е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3-5%). В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.

 

2.3. Пути снижения текучести кадров

 

В подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное ее отсутствие, поэтому практическое управление текучестью кадров заключается в разработке и внедрении мероприятий, направленных на ее снижение.

Проведенный анализ текучести кадров показал, что на ОАО «Тверской вагоностроительный завод» уровень текучести немного превышает естественный, и наблюдается тенденция к его росту. Хотя относительно среднеотраслевого уровня он находится в пределах нормы – для предприятий машиностроительной отрасли опасность представляет текучесть кадров более 10%, а текущий уровень позволяет обновлять персонал предприятия, пополнять его молодыми квалифицированными специалистами.

Такой невысокий уровень текучести на предприятии обусловлен рядом причин: хорошие условия труда, стабильная и достойная оплата труда, развитая система стимулирования (премирование, социальные гарантии, программа адаптации, условия для самореализации).

Для того чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Большинство проблем, связанных с текучкой персонала, можно легко решить, если правильно выявить ее причину и внести соответствующие корректировки в процессы внутри HR-отдела.

Для решения вопроса с неконкурентоспособными заработными платами необходимо постоянно отслеживать тенденции рынка в этом направлении, проводить срезы по уровню заработных плат и составу компенсационных пакетов и на основании полученной информации своевременно пересматривать уровень зарплат в соответствии со стратегическими задачами компании.

Чтобы решить проблемы с условиями труда, необходимо оценить текущие условия: часы работы, оснащенность офиса, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования. Меры по улучшению условий труда могут включать введение гибкого графика работы, закупки новой мебели и/или оборудования, оснащение помещений системами кондиционирования.

Необходимо следить за тем, чтобы продвижение сотрудников, расширение их задач и обязанностей, повышение уровня ответственности происходило своевременно во избежание потери ценных кадров.

В качестве мероприятий в области материального стимулирования для промышленных предприятий, подобных ОАО «ТВЗ», учитывая результаты исследования, можно предложить, например, следующие мероприятия:

1. премии лучшим работникам месяца по цехам; ожидаемый эффект от данного мероприятия — заинтересованность работников в качественном выполнении своих обязанностей, повышение производительности труда;
2. премии за новаторство; ожидаемый эффект — проявление инициативы со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие возможности на данном предприятии;
3. ежегодные премии за стаж работы на предприятии; ожидаемый эффект — снижение текучести кадров, формирование постоянного кадрового состава.

В качестве нематериальной мотивации возможно внедрение следующих нововведений:

1. предоставление первоочередной возможности выбора времени отпуска; ожидаемый эффект — повышение производительности труда, повышение социальной активности;
2. мероприятия, направленные на сокращение отрицательных последствий монотонной работы; ожидаемый эффект — снижение текучести кадров по причине недовольства организацией рабочего места, повышение качества продукции вследствие уменьшения времени утомления работников, повышение производительности;
3. организация отдыха детей и работников, например, организация и частичная оплата групповых поездок на зрелищные, познавательные и развлекательные мероприятия сотрудников и их детей в другие города; ожидаемый эффект — формирование у работников ощущения «заботы» об их досуге со стороны руководства предприятия, создание причастности к единой команде;

Методы социального стимулирования включают медицинское страхование работников, направление на обучение за счёт средств работодателя и др.

В качестве морального стимулирования могут выступить: публичное признание заслуг на проводимых совещаниях; объявление благодарности в связи с юбилеем; награждение Почетными грамотами; присвоение звания «Почетный ветеран предприятия».

 

Подводя итог проведенной работе, можно сделать следующие выводы. ОАО «Тверской вагоностроительный завод» является градообразующим и одним из крупнейших в городе. Активы предприятия покрыты в основном за счет заемных средств, и зависимость от заемного капитала увеличивается, а это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Показатели ликвидности за рассматриваемый период снизились. Аналогично снизились показатели рентабельности производства и продаж. Что касается движения персонала, то среднесписочная численность работников за 2011-2012 гг. возросла на 321 чел., или на 4,18%. В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т.е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3-5%). В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.