Исследование текучести кадров на ОАО ТВЗ

Деятельность предприятий по сокращению излишней текучести должна основываться на изучении её факторов (общих причин, вызывающих текучесть), условии (обстоятельств, способствующих или препятствующих текучести) и мотивов (непосредственных причин увольнения работников).

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров движение рабочей силы вследствие неудовлетворенности рабочим местом, при этом естественный уровень текучести кадров составляет около 3-5% в год. На уровень текучести кадров влияют различные факторы (общехозяйственные, региональные, отраслевые, внутриорганизационные).

1.2. Факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров

Факторы, влияющие на масштаб и интенсивность текучести, можно классифицировать следующим образом:

• общехозяйственные (инвестиционная политика, трудовое законодательство);
• региональные (природно-климатические условия, развитие социальной инфраструктуры, географическое положение, уровень цен);
• отраслевые (техническая политика);
• внутриорганизационные (уровень организации производства и труда, удовлетворение производственных, социальных потребностей, стиль руководства).

На рис. 1 представлена классификация мотивов текучести персонала, среди которых можно выделить следующие группы:

• профессионально-квалификационные, связанные с тем, что характер и содержание труда не соответствуют уровню образования, квалификации, притязаниям работника;
• организационные, формирующие неудовлетворенность работника условиями труда в широком смысле этого понятия;
• экономические, определяемые уровнем удовлетворения потребностей в более высоком вознаграждении за труд, решения социально-бытовых проблем;
• социально-психологические, формирующиеся под влиянием сложившихся взаимоотношений в коллективе, стиле руководства;
• личные, связанные с обстоятельствами жизни работника, изменением семейного положения;
• прочие, не вошедшие ни в одну из названных групп.

Рис. 1. Классификация мотивов текучести кадров

Все мотивы тесно взаимосвязаны. Их группировка, разумеется, может быть иной. В структуре мотивов выделяют главные, определяющие принятие решения об уходе, и второстепенные, подкрепляющие это решение. Мотивы текучести различаются по группам работников в зависимости от возраста, образования, профессии, уровня квалификации.

По структуре мотивов текучести в разрезе качественных характеристик работников можно судить о конкретных проблемах процесса производства, требующих решения. Следовательно, структура мотивов текучести – своеобразный индикатор социальных условий производства. Она может быть определена с помощью социологического исследования – опроса (анкетирования, интервьюирования).

Чтобы эффективно и целенаправленно воздействовать на мобильность рабочей силы, недостаточно выявить факторы и мотивы этого процесса за какой-либо период времени. Важно знать характер их изменения и учитывать его при разработке и внедрении соответствующих мероприятий. Таким образом, необходимо сравнение структур мотивов текучести социологических исследований, проведённых либо в разные промежутки времени, либо разными способами (анкетированием или интервьюированием). Для этого можно широко использовать аппарат математической статистики. [2]

Проблемы текучести кадров решаются исходя из того, что происходит на конкретном предприятии. Управление текучестью кадров предполагает выполнение поэтапное осуществление мероприятий. Они должны быть выполнены кадровой службой предприятия.

Управление текучестью – стабильностью кадров выполняется по следующим этапам.

Рис. 2. Этапы управления текучестью кадров

1. Установить уровень  текучести кадров. При этом определяется  количественный показатель и  устанавливается его значение и отклонение от среднего. Выявляется вероятность необоснованных экономических потерь? Принято считать нормативным уровень в 3–5%. Но он не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевой принадлежности, технологии производства, трудоемкости работ, наличия или отсутствия фактора сезонности в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший отрезок времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Установить уровень, величину  экономических потерь, к которым приведет текучесть кадров. Это один из наиболее трудоемких, но очень важных этапов. Для его осуществления требуются дополнительные расчеты. Эти данные, складываются из анализа ущерба и дополнительных затрат, связанных со следующими факторами:

• потеря времени в работе;
• затраты на обучение и переобучение новых работников;
• падение выработки у работников перед увольнением;
• низкий уровень выработки у вновь принятых работников;
• затраты на подбор персонала уволившегося по причинам, относимым текучести кадров;
• брак, вызванный недостаточной профессиональной адаптацией у вновь поступивших работников.

3. Выяснение причин увольнения  работников вообще и, в том  числе, по причинам текучести  кадров. Текучесть кадров может  быть вызвана отраслевой особенностью деятельности предприятия или несовершенством системы управления им. Затем необходимо определить структуру мотивов текучести кадров. Она основана на реальных причинах, вызывающих у работника желание принять решение об увольнении с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на стабилизацию коллектива. Для этого принимаются три группы мер по сокращению текучести кадров:

• это улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др., относящееся к технико-экономическим мерам;
• совершенствование технологий трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др., относящееся к организационным мерам;
• улучшение стилей и методов руководства и взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др. относящееся к социально-психологическим мерам.

5. Расчет показателей эффективности от внедрения разработанных мер (проведение мониторинга).

После этого проводится сравнительный анализ затрат на проведение мероприятий по оптимизации текучести кадров и убытка из-за высокого уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то необходимо найти новые, другие, оптимальные варианты работы с персоналом.

Таким образом, процесс управления текучестью кадров осуществляется в несколько этапов: определение уровня текучести кадров, расчет величины экономических потерь, исследование причин текучести, разработка мероприятий, расчет показателей эффективности от внедрения разработанных мер. Внедрение разработанных мероприятий целесообразно в том случае, когда величина экономического ущерба превышает затраты на их реализацию.

1.3. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях

Исследованию текучести кадров на российских предприятиях уделяется достаточно много внимания, но, тем не менее, данная проблема остается актуальной для большинства, предприятий. Наиболее высокие показатели текучести кадров характерны такой категории персонала предприятия, как рабочие. Причем более остро эта проблема затрагивает промышленные предприятия, на которых трудится большая часть рабочих нашей страны, что подтверждает значимость снижения текучести кадров, как фактора влияющего на качество производимой предприятием продукции, на производительность труда работников. Причиной высокой текучести кадров, как правило, является не нежелание руководителей предприятий заниматься решением данной проблемы, а скорее недостаточно точное понимание мотивов увольняющихся работников, а также недостаточно адекватные меры со стороны руководства по снижению текучести кадров. Далеко не на всех предприятиях увольняющемуся работнику предлагают заполнить анкету, позволяющую выяснить причины его решения сменить работу. Известно, что показатели текучести в пределах 5 % по итогам года не оказывают отрицательного влияния на деятельность предприятия, а показатели свыше 15 % могут существенно ухудшить результаты деятельности предприятия, что характерно для многих предприятий РФ, согласно исследованиям, проведенным авторами данной статьи и другими авторами. Среди общих причин высокой текучести рабочих кадров, присущих большинству российских промышленных предприятий, можно отметить следующие:

• относительно унифицированные требования со стороны большинства работодателей при приеме на работу и, как следствие возможность без получения дополнительного образования сменить работодателя, что более затруднительно для менеджеров или инженерно-технических работников;
• ценности, значимые для современного российского общества, согласно которым быть рабочим непрестижно, а, значит, конкуренция за рабочие места не так высока, как, например, за место менеджера любого уровня;
• рост доли людей, имеющих высшее образование, и, естественно, не стремящихся трудиться в качестве рабочих, что позволяет рабочим быть более уверенными, что они могут безболезненно для себя покидать работодателя, не устраивающего их по каким-либо причинам;
• отсутствие у рабочих достаточных знаний и навыков, чтобы оценивать и анализировать экономическую ситуацию в стране или мире и принимать во внимание при решении о смене работы такие факторы, как, например, ожидающийся экономический кризис и, как следствие, сокращение штатов на многих предприятиях, а также возможное ограничение реализации социальных программ, в том числе касающихся размера и условий получения пособий по безработице;
• влияние на принятие решений в рабочей среде стихийно сформировавшихся коллективных, не всегда обоснованных оценок решений и действий руководства предприятия;
• наличие как достоверной, так и недостоверной информации о том, что на других предприятиях города лучше условия труда, выше заработная плата, больше внимания уделяется социальным потребностям работников;
• отсутствие функционирующей системы мотивации, позволяющей менеджерам своевременно собирать и анализировать информацию об изменении «настроений» в среде рабочих, их отношении к системе оплаты труда, действиям руководства, изменении характера мотивов поведения работников. [10]

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Руководство предприятий в развитых странах мира уже давно считает одной из своих основных задач мониторинг мотивации работников предприятия и своевременное принятие мер по устранению недостатков в работе аппарата управления, являющихся причиной недовольства работников условиями, организацией, оплатой труда, отношением к ним со стороны руководства, недостаточной степенью возможности для реализации своих способностей, которые могут приводить к необоснованно высоким показателям текучести кадров. Руководством российских предприятий в последнее время также разрабатываются и применяются меры по повышению уровня лояльности работников к своему предприятию, формированию высокого мнения об условиях труда и системе поощрения, разработке мероприятий по повышению мотивации труда работников. Но некоторыми авторами отмечены существенные ошибки, допускаемые руководством отечественных предприятий такие, как: во-первых, отсутствие системы мотивации и непрозрачность механизма поощрения работников, создание отдельных мотивационных программ для работников определенных подразделений; во- вторых, разработка и применение схем мотивации, в основе которых сложные математические расчеты, что затрудняет понимание работниками совокупность каких действий приведет к поощрению за трудовую активность; в-третьих, отсутствие стандартов, процедур системы управления персоналом, отсутствие единого центра управления мотивацией персонала.

Следует добавить также, что современные рабочие стали ценить не только размер материального поощрения: материальное поощрение для руководящего персонала стоит на 9-м, а для рядовых служащих на 4-м месте в списке предпочтений из 36 факторов, в то время как первоочередную значимость приобретают, так называемые, социальные факторы.

Данную тенденцию подтверждают и другие проведенные исследования: высокую значимость материального поощрения отметили более 85 % опрошенных работников промышленных предприятий, наличие социальных гарантий - более 86 %, что свидетельствует о сформировавшейся у работников потребности в социальной защищенности не менее, чем в соответствующей трудовому вкладу заработной плате.

Результаты вышеприведенных исследований свидетельствуют, что при разработке системы мотивации работников следует учитывать следующее:

• программа материальных и нематериальных поощрений должна быть достаточно проста в использовании и понятна работникам предприятия;
• работникам желательно предоставить доступ к достоверной информации, позволяющей им сравнивать условия труда и вознаграждение за него (материального и нематериального характера);
• исследование мотивации персонала должно быть системным процессом, а не периодически проводимыми кампаниями или разовыми актами;
• в систему мотивации должна быть заложена возможность адаптации к изменению в приоритетах факторов мотивации и появлению новых в сознании работников.