Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития

Сотрудника оценивают (выражают свое мнение):

• его непосредственный руководитель,
• он сам себя - самооценка
• коллеги по работе
• подчиненные
• иногда клиенты (внешние или "внутренние")

Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям на основании мнений нескольких респондентов. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Компетенции оценивают поведение в работе. Не стоит путать этот вид оценки с оценкой результатов работы. Результаты оценивают, чтобы за них платить, а компетенции - чтобы обучать, развивать, предметно и обоснованно давать обратную связь, доносить до сотрудника стандарты поведения. [7]

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Он применяется для:

1. предварительного формирования кадрового резерва,
2. выявления потребности в обучении,
3. оценки его результатов,
4. создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Этот метод оценки позволяет добиться большей точности, он достаточно прост, демократичен, если проводиться грамотно: гарантируется и соблюдается конфиденциальность, правильно обрабатывается и подается полученная информация. [2]

Методом «360 градусов» в первую очередь выявляют компетенции сотрудников, такие как:

• профессионализм;
• умение организовать работу подразделения;
• лидерские качества;
• стрессоустойчивость;
• умение сотрудничать;
• коммуникабельность;
• целеустремленность;
• умение делегировать полномочия;
• умение мотивировать подчиненных;
• и другие.

Этапы проведения «360 градусов»

1. Подготовка. 

Нужно определить критерии оценки, которые отличаются от должности к должности, сформулировать  цели и задачи сбора данных, оценить сложившуюся на предприятие ситуацию. Исходя из этого, выбирать форму сбора информации, ее содержательную сторону, формировать группы респондентов.

2. Сбор информации.

Может проходить как индивидуальное интервью, если ситуация сложная, необходим индивидуальный подход к респондентам, и к их ответам требуются развернутые комментарии.  Можно провести бумажный или электронный опрос, если респондентов много, обстановка на предприятии стабильная и спокойная.

3. Анализ информации.

Должен быть максимально детализированным, сопровождаться полным описанием исследуемой ситуации, когда описаны на только управленческие компетенции руководителя, но и представлены выводы о корпоративной культуре подразделения или компании. Не редко одни проблемы могут быть обусловлены другими, поэтому эффективен именно панорамный анализ.

4. Предоставление информации.

Важно подобрать оптимальную форму изложения полученных выводов, которая исключила бы конфликтные ситуации и не отразилась на рабочем процессе. Следует предложить и описание мероприятий по повышению управленческих компетенций. [2]

(пример методики 360 градусов – приложение 2)

 

 

2.2.3 Ассессмент-центр

 

 

Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека. Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Цель — оценка сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу:

1. при отборе кандидатов на должность
2. при выдвижении в кадровый резерв
3. при повышении в должности
4. при определении потребностей в обучении
5. при выявлении сильных сторон сотрудника и областей его развития
6. при вынесении решения  об изменении системы мотивации
7. для получения представления о кадровом потенциале компании

Технология:

1. Анализ ситуации, сбор информации: от 4 часов

• определение основных целей проведения оценки сотрудников;
• определение метода оценки сотрудников;
• утверждение критериев для оценки на основе модели компетенций и профиля должности;
• изучение процедуры и сценария оценки персонала, принятых в компании;
• определение объекта оценки.

2.  Разработка модели компетенции на основе полученной информации (по желанию заказчика)

3.  Подбор упражнений для оценки  компетенций

4. Организация оценки персонала

• определение состава экспертных комиссий;
• определение дат оценочных мероприятий;

5. Обучение наблюдателей

6. Проведение оценки в соответствии  с процедурой и сценарием оценки  с использованием соответствующих  методик и инструментов, а именно:

• Индивидуальные задания;
• Групповые упражнения (деловые игры, «мозговые штурмы», дискуссии и т.д.);
• Наблюдение, видеосъемка;
• Психологические тесты;
• Интервью;
• Защита проектных работ;
• Экспертные оценки и т.д.

7. Оформление отчетов по каждому  участнику

• Сопоставляются Ключевые компетенции (модель «идеального специалиста») и полученные результаты оценки;
• Подготавливается отчет об уровне выраженности компетенций.

8. Презентация результатов оценки, подведение итогов 

Преимущества:

• Получение объективной оценки о каждом кандидате;
• Оценка кандидатов относительно унифицированных требований
• Выявление сильных сторон сотрудника, областей его развития
• Получение представления об уровне профессионально-личностного развития персонала
• Возможность оценить потенциал (т.е. поставить оцениваемого в ситуацию, с которой он еще не сталкивался в своей деятельности, но столкнется в новой должности
• Участники ассессмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования
• Возможность адаптировать упражнения к ситуации реальной организации

 

 

2.2.4  Профессиональное тестирование.

 

 

 

При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование,   обязательно дается обратная связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах. [11] (пример профессионального теста – приложение 3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение    

 

 

Длительное время персонал организации рассматривался в России лишь как источник затрат, а не как источник прибыли и процветания организации. Однако практика показала, что система управлением персонала имеет большое значение для повышения производительности труда и обеспечения качества готовой продукции, оказывает прямое влияние на затраты и прибыль. Современный менеджмент рассматривает персонал как ресурс организации, причем особое внимание уделяется методам, позволяющим оценить персонал, повысить стоимость этого ресурса и эффективность его использования.[17]

В данной курсовой работе были разработаны методики оценки менеджеров на основе компетенций, которые включают в себя следующие методы:

• Оценка по компетенциям;
• Индивидуальное глубинное интервью;
• Метод 360 градусов;
• Ассессмент-центр;
• Профессиональное тестирование.

Оценка ключевых компетенций персонала – это анализ знаний, умений и навыков сотрудников, необходимых для эффективной деятельности в рамках конкретной должности в компании, благодаря оценке можно определить сотрудников, которым необходимо обучение и развитие.

Диагностика актуальности обучения персонала – комплекс мероприятий, направленных на изучение дефицита в знаниях, умениях и навыках сотрудников. На основе результатов диагностики разрабатывается или корректируется программа обучения и производится отслеживание динамики развития сотрудников. Основной результат диагностики актуальности обучения – ответы на вопросы: есть ли разрыв между знаниями сотрудников и навыками, применяемыми в повседневной деятельности; какие зоны развития характерны для каждого сотрудника.

В данной курсовой работе были даны определения основным понятиям, рассмотрены методики оценки топ - менеджеров и развития персонала на основе компетенций, рассмотрены сходства и различия методов оценки топ – менеджеров, рассмотрены различные методы оценки менеджеров среднего звена, выявлены основные преимущества и недостатки рассматриваемых методов,  рассмотрены основные критерии и показатели методов оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

 

1. Белущенко, Т. Построение и внедрение системы обучения персонала//        Кадровик Украины

режим доступа - свободный

http://www.hr-portal.ru/node/2185

2. Варламова, Е. Оценка персонала по методу «360 градусов»/Е. Варламова// Кадровое дело 2004. - №11

Режим доступа -свободный

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001240

3.Ветлужских, Е.Н. Обучаем – оцениваем/ Е.Н. Ветлужских// Справочник по управлению персоналом 2005. - №2

4. Гришанов,   Г.М. Исследование  систем  управления / Г.М. Гришанов, Павлов  О.В. - Самар. гос. аэрокосм. ун-т. Самара, 2005. 128 с

5. Егоршин, А. П. Исследование систем управления/ А.К.Зайцев, А.П Егоршин – Н.Новгород: НИМБ, 2000. 75 с.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации// А.Я. Кибанов -Учебник/Под ред.. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.  638 с.

7. Кий, Т. Метод «360 градусов» - со всех сторон/ Т. Кий, А.Гречко// Справочник по управлению персоналом.

режим доступа - свободный

http://www.hr-portal.ru/node/316

8. Короткова, Э.М. Исследование систем управления/ Э.М Короткова -Инфра-М, 2003. 76 с.

9. Ксенофонтова, Е Это модное слово: "компетенции". Часть 1 Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком?// Управление персоналом 2006 - № 23,

режим доступа - свободный

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/11421.html

10. Критерии оценки, которые мы используем // Центр оценки и развития персонала

режим доступа - свободный

http://www.cbsd.ru/center/kriterii.php?PHPSESSID=a7c8f0ea0ec6a51bc911164bc82822ce

11. Красностанова,  М. Что самое главное в оценке персонала?/ М. Красностанова// Кадровое дело 2006.

режим доступа – свободный http://www.ht.ru/press/articles/?view=art110

12. Малышева, С.В. Как измерить потенциал. Начальный счет – 0:0/ С.В. Малышева, Е.Г. Слышкина// Справочник по управлению персоналом 2005. - №4.

13. Оганесян, И. Управление персоналом организации/ И.  Оганесян -Мн.:Амалфея, 2000. 256с