Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития

 

1 этап – Изучение и анализ функционала должности

2 этап – Определение значимых  компетенций

3 этап – Определение оптимального  способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)

4 этап – Разработка идеального  профиля должности

5 этап – Уровневое описание компетенций

6 этап – Разработка, подбор, адаптация  методик оценки компетенций

7 этап – Проведение оценки, составление  реального профиля

8 этап – Составление плана  развития

1этап - Изучение и анализ функционала должности

Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве

 Обязанности:

-Подбор персонала среднего  и высшего звена;

- Использование различных источников  поиска соискателей:

- Подбор персонала с внешнего рынка труда;

- Владение различными вариантами  поиска: пассивный, полуактивный, прямой;

- Работа с интернетом (размещение  вакансий, поиск резюме, работа с  платными сайтами), проведение мониторинга  эффективности сайтов;

- Проведение первичных телефонных  собеседований;

- Проведение собеседований с  соискателями, определение степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);

- Тестирование кандидатов (применение  серии личностных тестов);

- Успешный подбор персонала  по регионам России;

- Работа с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);

- Изучение рынка труда с целью  определения возможных источников  кадров;

- Введение в должность новых  сотрудников;

- Активное участие во внутренних  процессах компании;

- Отчетность, ведение базы данных.

  2 этап – Определение значимых компетенций

Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Рисунок 2.1.1

3 этап – Определение  оптимального способа шкалирования  компетенций (необходимого уровня  их развития)

 

 

4 этап – Разработка  идеального профиля должности

В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)

Диаграмма 2.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 этап – Уровневое  описание компетенций

 

1. Навыки принятия решений

   Межличностные навыки

2. Мотивация

3. Индивидуальные черты

4. Управленческие навыки

 

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки  компетенций

 

 

 

 

Компетенции	Метод
Управленческие навыки	Профессиональное тестирование
Навыки принятия решений	Ассессмент-центр
Мотивация	Метод ММП
Индивидуальные черты	Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)
Межличностные навыки	Метод 360 градусов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.1

 

	Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)	Групповой ассессмент: Ассессмент-центр
Определение	комплексная оценка профессиональных и личностных навыков топ - менеджера с помощью длительного глубинного интервью по ключевым событиям в жизни.	комплексная оценка, обеспечивающая максимальную объективность, за счет наблюдения реальных проявлений определенных поведенческих индикаторов компетенций в смоделированных рабочих ситуациях
В каких случаях используется	в случаях, когда к каждому топ – менеджеру требуется индивидуальный подход и командная работа невозможна	в случаях сплоченной команды топ – менеджеров
Технология	биографическое глубинное интервью	ролевые игры, кейсы, тест и т.п.
Продолжительность	от 4 до 6 часов	от 8 часов до 2 дней
Этапы	Определение целей оценки Составление критериев оценки (идеальных профилей) Проектирование интервью Проведение интервью Анализ данных и подготовка отчета Индивидуальная обратная связь	Определение целей оценки Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей Составление критериев оценки (идеальных профилей) Проектирование процедур оценки Проведение ассессмент-центра Анализ данных и подготовка отчетов Индивидуальная обратная связь всем участникам ассессмент-центра
Особенности	При применении данного метода требуется достаточно сложный и длительный подготовительный этап. Важно подробно проанализировать резюме оцениваемого.   Анализу подвергаются события, происходившие в жизни оцениваемого в течение длительного периода времени, иногда начиная с детства и заканчивая периодом работы на занимаемой должности. В фокусе внимания интервьюера достижения и неудачи, стиль принятия решений, мотивация и многие другие моменты.   Немногие компании обращаются с запросом по проведению оценки методом глубинного интервью. Это обусловлено тем, что крайне мало профессионалов-консультантов, в полной мере владеющих данным методом. Метод глубинного интервью, в отличие от привычного нам интервью по компетенциям, существенно ближе к профессиональным психологическим методам, таким как психоанализ.	При работе с топ менеджерами обратная связь носит развивающий характер и по опыту коллег более продолжительна, чем в случае с менеджерами среднего звена – в среднем сессия обратной связи продолжается 3-4 часа на одного участника.   Невозможно уложить процедуру ассессмента в запланированные 8 часов. Обычно оценка топов занимает не менее 10 часов (на группу из 6-10 человек).
Критерии (по пятибалльной шкале) [20]	Качество работы   Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. 5. Постоянно очень высокий уровень  аккуратности и точности, не требуется  дополнительная проверка, можно  полностью положиться на его  работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. 4. Аккуратность и точность выше  ожидаемого уровня, ошибки встре-чаются  очень редко, хорошо выполняет  инструкции, нуждается в незначительной  помощи со стороны руководителя. 3. Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям. 2. Бывает небрежен, встречаются  ошибки, иногда приходится проверять  его работу. 1. Низкое качество работы, постоянные  ошибки, требуются постоянные проверки  и исправления.   Объем работ (количество)   Работа выполняется в запланированном объеме. 5. Очень быстрый и энергичный  сотрудник. Постоянно с завидной  легкостью делает больше, чем  от него ждут. 4. Работает быстро. Часто выполняет  больший объем работ, чем запланировано. 3. Работает стабильно. Выполняет  плановые показатели. 2. Работает медленно. Необходимо подгонять. 1. Работает медленно, теряет много  времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ.   Присутствие на работе (дисциплина)   В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. 5. Чрезвычайно надежен. Всегда на  работе и вовремя. 4. Надежен. Редко отсутствует, если  отсутствует, то по уважительной  причине. Всегда заранее ставит  в известность об отсутствии  руководителя и коллег. 3. Случается отсутствие на работе  по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. 2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает  своевременно предупредить. 1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.   Лояльность к организации (отделу)   Уважительное отношение к организации. 5. Очень хорошо знает организацию  и предан ей. Всегда ставит  интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. 4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. 3. Доволен тем, что работает в  компании. Избегает публично выражать  недовольство организацией, коллегами, начальником. 2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные  эмоции по отношению к организации. 1. Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои  личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так  и за ее пределами.
Показатели	Объективные показатели 1. стоимость специалиста , прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение ЦО/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв. 2.% сотрудников, зачисленных в кадровый резерв СКР = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/ количество специалистов зачисленных в кадровый резерв*100% 3.Уровень удовлетворенности процедурой оценки персонала 4. % сотрудников, которым требуется  обучение СТО = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/число сотрудников, которым требуется обучение* 100% Субъективные показатели (да/нет) удовлетворенность сотрудников работой; наличие или отсутствие у них профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых в процессе профессиональной деятельности; потенциал (резерв роста), который имеет каждый сотрудник (оценка кадрового потенциала компании экспертами); эффективность/конгруэнтность использования в компании потенциала сотрудников; психологический климат, корпоративные ценности и установки и их влияние на эффективность ее деятельности, степень лояльности сотрудников; эффективность системы нематериального стимулирования, эффективность управленческих действий.

 

Сходства методов:

1. Оба метода позволяют получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных фактов из биографии, делового поведения и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба метода дают возможность  создания актуальной индивидуальной  программы развития для топ  – менеджера, на основании выявленных  сильных сторон и зон развития.

3. Использование любого из представленных методов мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия методов представлены в таблице 2.1.2

Таблица 2.1.2

Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента

 

	Индивидуальное глубинное интервью	Ассессмент - центр
Сроки предоставления отчетов	От 1 недели	От 1,5 недель
Технология	Оценка каждого человека в индивидуальной беседе, по специально разработанной для каждого участника схеме интервью	Оценка каждого человека в ходе групповой и индивидуальной работы
Ведущие	Внешний консультант, специализирующийся в данной области, с соответствующим опытом работы и знаниями предметной области.	Внешние консультанты (не менее 3 на группу из 8 человек), либо независимый центр оценки в компании.

 

Перед началом мероприятия ведущий АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между ведущим АЦ и участниками, создана рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

Информация об оцениваемых компетенциях обязательно предоставляется участникам, но уже после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники будут знать критерии оценки и выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

Нельзя выставлять окончательные оценки сразу или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются эмоции, как позитивные, так и негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

Каждая оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие. [16]

 

 

2.2. Методика оценки менеджеров среднего звена.

 

 

Менеджер среднего звена — руководитель, обеспечивающий оперативное управление и эффективность работы определенного, доверенного ему направления. К специалистам этого уровня относятся руководители проектов, структурных подразделений, направлений бизнеса. Их основная обязанность — реализация тактических планов компании. От того, как оперативно исполнены задачи, поставленные руководством, от мобильности и гибкости таких специалистов зависит во многом зависит благополучие всей компании. И не удивительно, что организации готовы вкладывать средства в обучение и развитие сотрудников этого уровня. Многие компании предпочитают выращивать менеджеров среднего звена самостоятельно. Главный плюс такого метода в том, что появившийся таким образом специалист уже сразу настроен на работу в коллективе, подготовлен к решению конкретных задач. К тому же, как правило, компании нужно не пара-тройка никак не связанных между собой сотрудников, а сформированная команда менеджеров, которая сможет работать слажено. А для этого важны не только личностные характеристики каждого отдельного специалиста, но и наличие у них идентичных знаний и не противоречащих друг другу подходов к решению важнейших вопросов. А этого можно достигнуть только в результате обучения и развития. [19]

Методика оценки менеджеров среднего звена состоит из аналогичных этапов, что и методика оценки топ-менеджеров:

1 этап – подготовительный

2 этап - проведение оценки управленческого персонала – на данном этапе при оценке менеджеров используются другие методы, такие как:

• Оценка по компетенциям;
• Метод 360 градусов;
• Ассессмент-центр;
• Профессиональное тестирование.

Технология их проведения  представлена в главах 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4. а критерии и показатели аналогичны методам оценки топ-менеджеров.

3 этап – завершающий этап

 

 

2.2.1 Оценка по компетенциям

 

 

 

Оценка компетенций каждого сотрудника проводится в конце финансового года, за месяц до составления бюджета на обучение и его годовой программы. Сначала оцениваются знания, умения и навыки, которыми должны обладать все сотрудники компании (например, степень владения определенными компьютерными программами, английским языком, коммуникативными навыками, способность работать в команде и т. д.).

Далее оцениваются компетенции, характерные для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской документации, методов управленческого учета, составления маркетингового плана, аттестации персонала и т. д.). Схема оценки разрабатывается HR-менеджером для каждой позиции на основе должностных инструкций, затем передается начальникам отделов для корректировки. Они, в свою очередь, определяют значимость каждой компетенции и дополняют их список. Оценка производится путем их сравнения с уровнем развития той или иной компетенции у специалиста, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей:

0 – данная компетенция не  требуется;

1 – компетенция помогает в  работе, но может и отсутствовать;

2 – компетенция должна иметься  у сотрудника, но не требуется  высокой степени ее развития;

3 – компетенция должна быть  хорошо развита;

4 – сотрудник должен не только обладать знанием или владеть навыком, но и уметь обучить коллег или новых работников.

Бланки оценки (приложение 1) выдаются каждому работнику, и они самостоятельно оценивают степень выраженности у себя той ли иной компетенции (их значимость не называется) по 4-балльной шкале, которая выглядит следующим образом:

1 – имеются начальные знания, обучение остро необходимо;

2 – знания, умения имеются, но  необходимо их дальнейшее развитие;

3 – нужные знания, умения, навыки  присутствуют и развиты;

4 – компетенции хорошо развиты, сотрудника можно назвать экспертом, он способен обучить коллег и новых работников.

По такой же 4-балльной шкале сотрудника оценивает его руководитель. В бланке для анализа компетенций имеются графы для комментариев, пожеланий и рекомендаций.

Менеджер по персоналу анализирует полученные результаты, сравнивает их с идеальными значениями, определяет те компетенции сотрудника, которые нуждаются в развитии. [14]

 

2.2.2 Метод 360 градусов

 

 

О методе оценки по методу 360 градусов в России начали говорить всего несколько лет назад. Поначалу некоторые компании провели эту оценку ради моды - "оценим, а затем посмотрим, что с этим можно сделать". Это была первая волна, в результате которой многие разочаровались в методе 360 градусов. Относительно недавно, с развитием talent management и общим развитием культуры оценки персонала в России кадровые службы стали активно интересоваться этим методом в попытке решить задачи, связанные с обучением и отбором в кадровый резерв. Есть предположение, что будет и третья волна, участники которой осознают, что оценка по методу 360 градусов - это системная процедура, которая не заменяет и не дополняет - она просто необходима в системе управления и развития персонала, подобно тому, как стартер автомобиля: обойтись, наверное, можно, но ...