Исследование системы обучения персонала организации

Во время кризиса  резко падают расходы компаний на все, что не приносит результатов сегодня. Расходы на обучение в большинстве случаев урезаются в первую очередь. А это значит, что большинство компаний не считают семинары и тренинги чем-то, что может принести пользу быстро. Давайте рассмотрим, что заставляет их так думать.

Во-первых, обычные семинары-тренинги достаточно теоретичны. Если надо обучить  новичков, это нормально. Но если надо решать текущие задачи, то потратить два дня на отвлеченные кейсы, чтобы потом все равно остаться с проблемой один на один — это слишком дорогое удовольствие.

Во-вторых, в большинстве семинаров и тренингов от ведущего ожидают экспертной позиции — дескать, расскажи и покажи нам как правильно. И ведущие в эту позицию часто попадают. Но такое распределение ролей оставляет две хорошие лазейки. Они позволяют участникам ничему не учиться: если эксперт не дает ответов, то он недостаточно хороший эксперт, а если дает, то можно горестно вздыхать: «нет, у нас так не получится, мы уже и не такое пробовали».

В-третьих, многие упражнения, которые присутствуют в тренингах, участниками серьезно не воспринимаются. То, что приносит пользу в сборных психологических группах, в деловом формате воспринимается скорее как развлечение. В лучшем случае — как отвлеченные психологические штучки, имеющие слабое отношение к проблемам компании.

Понятно, что если участники  мотивированы и подготовлены, то они из любого тренинга возьмут то, что им надо, и в долгосрочной перспективе окупят расходы на него с лихвой. Но, к сожалению, таких людей всегда мало, да и долгосрочная перспектива наступит еще не скоро. А результаты в кризисе требуются быстро.

Но обучать людей  надо. В быстро меняющихся условиях это особенно важно. С другой стороны, гораздо важнее сейчас не ходить на семинары, а заниматься решением наиболее горячих проблем, которых в кризисе предостаточно. Разрешить это кажущееся противоречие очень просто: надо превратить тренинг в рабочую или стратегическую сессию:

• работать только над текущими задачами компании. Результаты такой работы будут сразу вбрасываться в дело, укрепляя позиции компании;
• сделать так, чтобы участники сами работали над этими задачами. Найдя решение, они смогут внедрить его на практике самостоятельно — и руководителям не придется бороться с сопротивлением;
• убрать отвлеченные упражнения и сосредоточиться на рабочем процессе. А если и давать какое-то упражнение, то лишь тогда, когда оно поможет решить текущую проблему в работе группы.

Таким образом, мы превращаем тренинг в короткий рабочий проект, где люди учатся и развиваются, решая те задачи, которые «подбрасывает» компании кризис: где взять денег, как сократить лишний персонал, как удержать клиентов, где искать новые возможности, что мы будем делать, если упадет рубль, или доллар, или евро.[14]

В данной главе мы проанализировали основные направления в работе по организации обучения.

• Постановка целей обучения.
• Определение потребностей в обучении.
• Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
• Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.
• Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
• Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
• Оценка эффективности обучения.

Далее мы проанализировали две основные группы методов обучения персонала:

• Обучения вне рабочего места;
• Обучение на рабочем месте.

А также мы проанализировали новые, используемые за рубежом, методы обучения персонала, такие как:

• Secondment
• Buddying (Buddy System)
• Shadowing

В третьем параграфе данной главы мы проанализировали влияние финансового кризиса на организацию обучения в компаниях, а также проанализировали целесообразность обучения персонала в данных условиях.

 

ГЛАВА 3. ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ ДЛЯ КОМПАНИИ «СУЗУКИ ЦЕНТР КУНЦЕВО»

3.1. Описание исследуемого предприятия

 

В 1983 году ТЦ «Кунцево» создавался как показательный технический  центр и изначально планировался не как рядовое предприятие. Персонал высшей квалификации, применение оборудования передовых технологий позволяло  осуществлять основной принцип работы - оказание качественных услуг. Начав тогда работу с продажи и обслуживания «Жигулей», «Технический центр Кунцево» сумел заслужить доверие автовладельцев. Период перемен и роста в истории фирмы начинается в 90-х годах. На фоне политико-экономических реформ в СССР происходило становление коммерческого предприятия, выбор собственной маркетинговой стратегии. Благодаря профессиональному менеджменту был осуществлен удачный переход к рыночной экономике.

Сегодня «Кунцево» выступает как  крупнейший в России мультибрендовый центр. Но если раньше он был просто крупнейшим, то теперь стал уникальным по европейским меркам предприятием. Аналогов ТЦ «Кунцево», где в одном месте сосредоточились дилерства 12 известнейших мировых производителей автомобилей, действительно нет.

На территории Технического центра расположились дилерства ведущих  мировых производителей автомобилей: Toyota, Lexus, Ford, Mazda, Volkswagen, Opel, Chevrolet, Nissan, Suzuki. Интерьер и оснащение цехов выполнены  в соответствии с требованиями и при непосредственном участии соответствующих концернов. «Кунцево» предлагает полный комплекс услуг и работ по диагностике и ремонту любого уровня сложности. Весь технический персонал дилерства систематически проходит обучение ремонту каждой модели в соответствии с требованиями заводов-изготовителей.

Компания уже давно зарекомендовала  себя на российском автомобильном рынке как высокопрофессиональный, ответственный автомобильный дилер, осуществляющей качественное обслуживание машин различных марок на высоком европейском уровне.

Штат компании более 1600 человек. Средний  возраст от 26 до 37 лет. Средняя продолжительность  работы в компании 4-5 лет.

Продвижение по службе в ТЦ «Кунцево»  регламентировано. Сначала человек  приходит в сервис на должность ученика, через три месяца он проходит аттестацию, затем он становится механиком, автоэлектриком, дальше он может стать мастером цеха. Успешность труда работников определяется по объективным показателям: в сервисе - по нормочасам и качеству работы, в отделе продаж - по объему продаж.

Автосалон «Сузуки Центр Кунцево» открылся в 2001 году.

Площадь помещений сервисного цеха – 900 кв. м, склада запасных частей –300 кв. м, выставочного зала 500 кв. м плюс помещения для офиса и свободная территория 1000 кв. м.

«Сузуки Центр Кунцево» предлагает широкий спектр услуг по техническому обслуживанию и ремонту, в том числе гарантийному, автомобилей Suzuki.

Главным принципом, определяющим специфику  современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам системы управления. Организационная структура управления компании, о которой и пойдет речь в данном разделе, определяет состав подразделений аппарата управления – группы руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений – их взаимозависимости и взаимосвязи. Организационная структура фирмы, как правило, зависит от конкретного вида деятельности и стратегических целей, стоящих перед организацией. Способ построения подразделений и разграничения их полномочий существенным образом влияет на эффективность всей организации в целом и, подчас, предопределяет успех всего дела. Известно множество различных способов построения организации, каждый из которых имеет свои, как положительные, так и отрицательные качества. Организационная структура управления, применяемая в компании ««Сузуки Центр Кунцево», может быть наилучшим образом охарактеризована как линейно-функциональная.

Организационная структура  ««Сузуки Центр Кунцево» представлена на рис. 3.1.

 

 

Рис. 3.1 Организационная структура  компании «Сузуки Центр Кунцево».

 

Итого на данный момент в  компании работает 135 человек: из них 8 человек относится к высшему  руководству, 4 человек к менеджменту  среднего звена , 50 к категории  специалистов и 73 к категории работников.

Стремительный рост рынка, наблюдавшийся до середины 2008 года, спровоцировал образование дефицита автоспециалистов, который, несмотря на тотальные сокращения, до сих пор не удается уменьшить. Компании охотно расстаются с административным персоналом, но технических специалистов по-прежнему недостаточно на рынке.

В условиях резкой нехватки квалифицированных кадров автомобильные компании стараются сами «выращивать» профессионалов. Представители многих техцентров свидетельствуют, что им проще вложить силы и средства в обучение специалистов, чем найти уже готовых. Работодателю выгодно развивать карьеру своих сотрудников в рамках компании, поэтому на открывающиеся позиции они предпочитают выдвигать своих же работников, а не искать их на стороне.[31].

В данный момент у дилеров есть два пути привлечения квалифицированных кадров - перекупка их у других сервисов и подготовка своими силами. Крупные дилерские холдинги имеют собственные центры подготовки кадров. Инвестиции в эту сферу в последние два года стали делать и импортеры.

Однако, полноценную программу обучения непосредственно у производителя, как правило, удается пройти лишь ведущим специалистам - шеф-механикам и мастерам цехов. Остальные учатся прямо «у станка».

На данный момент в компании «Сузуки  Центр Кунцево» существуют очереди  на ремонт из-за недостаточного количества квалифицированных специалистов. В слесарный цех требуется 3 автомеханика. Поэтому в рамках целей нашей работы решено разработать программу обучения для студентов профильных ВУЗов в формате Shadowing, который описан во второй главе.

Данная стратегия выбрана исходя из следующих факторов:

• Из-за дефицита автомехаников на рынке подбор их посредством службы персонала представляется трудновыполнимым;
• Из-за финансового кризиса невозможно перекупить специалистов у конкурирующих фирм, так как у компании лимит денежных средств;
• Обучать молодых специалистов в специализированных учебных центрах достаточно затратно.

 

 

2. Разработка программы обучения студентов

 

В Москве сегодня более двух тысяч станций технического обслуживания: официальных дилеров, крупных и мелких сервисов, автобаз, гаражных мастерских. Во всех этих организациях существует потребность в автомеханиках.

Потребность в автомеханиках увеличивается с каждым днем, и не меньшими темпами растет популярность ремонтно-автомобильной деятельности среди молодых людей, студентов автомобильных ВУЗов, таких как МАДИ, МАМИ и многих других, где есть соответствующие факультеты.

Хотя большинство работодателей  предпочитают сотрудников с опытом работы по ремонту преимущественно автомобилей иностранного производства, в автомеханики могут взять и выпускника технического ВУЗа, если в нем чувствуется потенциал.

На основе профессионального  стандарта по специальности автомеханик (Приложение 1), разработанного Московской ассоциацией предприятий технического обслуживания и ремонта автомототранспортных средств, и государственных стандартов образования по специальности инженер-механик (Приложение 2) была составлена программа обучения студентов автомобильных ВУЗов для последующего приема на работу на должность помощника автомеханика с последующим повышением до автомеханика.

Программа рассчитана на 10 дней и ее основной особенностью является то, что  обучение проходит по методу Shadowing (вольный перевод – «бытие тенью»). Схема действия shadowing в нашем случае такова: компания предоставляет возможность студентам автомобильных ВУЗов провести у себя 10 дней рядом с работающими автомеханиками, иными словами, - побыть тенью сотрудников. Студент должен выполнить ряд заданий по знакомству с компанией и профессией, изучить необходимый материал и сдать выпускной экзамен по программе. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни автомеханика», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает.

Перед тем, как начать обучение студентов автомобильных ВУЗов, необходимо определиться с теми, кто будет проводить это обучение. Для этого нужно выбрать наиболее высококвалифицированных и социально-ориентированных сотрудников с навыками преподавательской деятельности. Далее с ними тоже необходимо провести работу. Разъяснить им суть программы, обсудить задания, которые будут предлагаться обучаемым, проверить наставнические способности и т.д.

Таким образом, для проведения обучения были выбраны 2 мастера слесарного цеха и 4 автомеханика с наибольшим опытом работы.

Давайте определим, кто же такие  автомеханики:

1. Общая характеристика  профессии

Автомеханик - это рабочий  широкого профиля, который выполняет  операции по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, контролирует техническое состояние автомобилей с помощью диагностического оборудования и приборов, управляет автотранспортными средствами.