Исследование системы обучения персонала организации

Buddying основан на предоставлении  друг другу информации и/или  объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков.

Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.

Когда используется в качестве инструмента  личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - информация поступает в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Эта система требует постоянного  внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот.

Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.

В Великобритании 85% коммерческих организаций  считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Shadowing

Данный метод используется в  основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники

HR-службы, курирующие программу  по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод – «бытие тенью») применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.

Какую пользу приносит Shadowing?

Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:

• снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
• компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
• персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты утверждают, что «наставники» в итоге начинают работать эффективнее - никто не хочет ударить в грязь лицом);
• укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
• система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В России этот метод обучения пока нигде не применяется. Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по персоналу [26].

Рассмотрим основные факторы, влияющие на выбор учебных программ (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Факторы, влияющие на выбор  учебных программ

Основные факторы	Содержание факторов
1	2
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	Востребованность результатов обучения Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении.	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации Наличие в организации категорий работников,      регулярно нуждающихся в обучении (руководители). Качественная потребность в обучении Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимой информации Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов  обучения	Обеспечение слушателей необходимой обратной связью Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе

 

Продолжение табл. 2.3

1	2
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях Мотивация к обучению
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение Оплата преподавателей Оплата за аренду помещений Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте

 

Многим организациям, которые еще  вчера не ощущали необходимости  в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются  такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения, может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит  от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 – 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения.                            Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

Для того чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании". Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.

 

 

3. Обучение персонала в условиях кризиса

 

Система обучения и развития персонала широко представлена во многих компаниях. Наработанные программы, штатные и приглашенные именитые специалисты и тренеры, обучающие методики, обустроенные классы — все это недавно было гордостью предприятий. Но изменившаяся финансовая ситуация внесла свои коррективы в систему обучения персонала.

Приглашение высококлассных специалистов — дорогое удовольствие, узкая направленность штатного бизнес-тренера (если его еще не успели уволить) — неудачный вариант в условиях различных задач. Сокращение набора персонала влечет за собой закрытие адаптационных программ, отсутствие новых производственных задач не предусматривает развитие обучающих программ.

В условиях кризиса кардинально  меняется система обучения. Финансовые ограничения требует пересмотра обучающих программ. Стоит ли вкладывать средства в обучение персонала? Изменившиеся обстоятельства предполагают оптимизацию производства и бизнес-процессов. Но обучение должно быть точечным и отвечать актуальным потребностям.

Антикризисные обучающие  программы должны быть направлены на повышение эффективности работы персонала. Главное, чего следует достичь в условиях начавшейся паники и беспокойства, — внушить уверенность, что руководство контролирует ситуацию и не оставит сотрудников на произвол судьбы.

Конечно, у многих компаний сейчас нет возможности проводить долгосрочные курсы повышения квалификации и развивающие программы. Но тренинги, однодневные семинары, нацеленные на решение рабочих вопросов и демонстрирующие модели успешной работы, будут полезны. Затратность подобных программ минимальна, но результативность мероприятий высока.

Во-первых, руководитель может отслеживать, с какими проблемами столкнулись сотрудники, тем самым устанавливая оперативную обратную связь. Во-вторых, персонал, видя стремление руководства держать руку на пульсе и быстро реагировать на рыночные изменения, начинает прилагать больше усилий для реализации поставленных задач.[13]

Парадокс современной ситуации на рынке труда заключается в  том, что нагрузка на HR подразделения  в компаниях возросла во много  раз. На первый взгляд, кажется, что выбор кандидатов огромен. Но при этом найти стоящего сотрудника стало гораздо труднее и дороже. Если раньше основная трудность поиска сотрудников заключалась в привлечении кандидатов, то сейчас акцент сменился в сторону трудности выбора. То есть приходится пересматривать гораздо большее количество резюме и проводить гораздо больше собеседований. Так что найти хорошего кандидата не стало легче. Поэтому задача мотивировать персонал является не менее актуальной, чем во время перегретого рынка труда. При разработке схем мотивирования любой компании можно разделить весь персонал по категориям:

1. персонал, который обеспечивает устойчивость бизнеса за счет того, что является носителем технологий и может передать эти технологии в короткий срок подчиненным или связей.
2. квалифицированный исполнительный персонал, который использует технологии, т.е. работает по правилам сотрудников, знающих технологии.
3. высококвалифицированные рабочие, которые требуют значительных вложений для обучения и достижения необходимого для компании уровня квалификации.
4. технический персонал, который обеспечивает техническую работоспособность компании – имеющий низкую заработную плату.

В первую очередь во время кризиса  стоит задача мотивировать и удержать персонал первой категории, потому что этот персонал способен в короткие сроки развить бизнес при начале прогресса.

Кризис – это время кадрового  резерва. Можно уволить дорогих  и нерентабельных «звезд» и заменить их более молодыми и мотивированными  сотрудниками из кадрового резерва. И таких сотрудников можно мотивировать реальной карьерой внутри компании. Но для этого их надо обучать. Обучать как внутри компании, так и вне, на серьезных программах, например, МВА.

1. Затраты на обучение растянуты во времени, и часть может быть компенсирована сотрудником.
2. Затраты на обучение обходятся компании дешевле, нежели повышение заработной платы. А заработная плата может быть фиксирована на весь период обучения сотрудника.
3. Обучение позволит занять ценных сотрудников и эмоционально поддержать.[5]