Исследование проблемы делегирования полномочий в организации

     В результате проведения количественного SWOT-анализа, где были указаны факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия, по итоговой оценке каждого из них наглядно видно, что сильные стороны преобладают над слабыми (4> 3,2), а возможности – над угрозами (4 > 3,6).

     SWOT – анализ показал, что сильные  стороны превышают слабые, а возможности превышают угрозы, что является огромным потенциалом для дальнейшего развития.

     Анализ  деятельности ООО «PRO-TEC» выявил основные проблемы, влияющие на деятельность организации. Одной из них является отсутствие отдела маркетинга, который необходим на предприятии для продвижения товара и анализа рынка и предпочтений потребителей продукции автохимии.

     Таблица 6 - Количественный SWOT – анализ «PRO-TEC»

     В данный момент функции начальника отдела маркетинга выполняются руководителем ООО «PRO-TEC», но как показал анализ необходимо создать службу маркетинга и делегировать полномочия по реализации маркетинговой деятельности предприятия специалисту в данной сфере, который будет иметь опыт работы в области маркетинга.

2. Анализ  процесса делегирования полномочий на ООО «PRO-TEC»

       Проанализируем  распределение задач, полномочий и  ответственности на ООО «PRO-TEC» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия [7, с. 75].

       Директор  управляет предприятием, отдает приказы  и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение  об изменении штатного расписания, является представителем интересов  фирмы перед другими физическими  и юридическими лицами. Делегирование  полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

       Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое  положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

       Начальник отдела по персоналу ответственен за работу менеджеров предприятия. Ему подчиняются 5 менеджеров-экономистов. Квалификационная карта - требования к профессиональным навыкам специалиста в области менеджмента представлена в  табл. 7.

       Таблица 7 – Квалификационная карта специалиста в области  менеджмента  ООО «PRO-TEC»[15]

       Главный бухгалтер является ответственным  лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

       Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

       В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное  делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор «PRO-TEC» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

3. Разработка  практических рекомендаций по совершенствованию  процесса делегирования полномочий на ООО «PRO-TEC»

     На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей на ООО «PRO-TEC» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

     Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен [5, с. 76].

     Стоит также делегировать работу, в которой  директор является экспертом – именно в его «обязанностях» лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие [5, с. 54].

     На  самом деле достижение конечного  результата работы предприятия стратегически  «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов[17].

     Приведем  пример. На данный момент на предприятии  руководством было сформулировано несколько  основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

     1.     Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

     2.     Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

     Для решения данных проблем может  быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора по финансам, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

     Многие  менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают  эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу[16].

     Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных  заделов для его грамотной  реализации.

     Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его  минусы.

       На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования  с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

       Основные  пути решения проблем ООО «PRO-TEC».

1. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого.
2. Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д.[14, с. 86] На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала.
3. Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).