Исследование особенностей ценностно-смысловой сферы сотрудников с разными типами лояльности

Аффективная лояльность это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады принадлежать к ней, будучи ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого. Продолженная лояльность это степень осознания работником того, как затраты, потери и неудобства, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. Другими словами, это "воспринимаемые сотрудником издержки, связанные с уходом из организации". Работники с сильной продолженной лояльностью осознают, что цена их ухода из организации будет высокой, поэтому такие люди остаются с организацией, т.к. они уже так делают. Нормативная лояльность это степень ощущения работником долга и обязательств перед организацией. Нормативно преданные работники поддерживают свое членство в организации, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с существующей моралью. Таким образом, такие люди остаются в организации, потому что считают, что они должны так поступать.

Существенной особенностью модели является то, что разные типы лояльности развиваются независимо друг от друга на основе различных предпосылок и посредством различных процессов. Так аффективная лояльность развивается на основе опыта работы, который характеризуется двумя основными схемами:

- организационная поддержка и  справедливость;

- личная значимость и компетентность.

Продолженная лояльность развивается на основе осознания собственных инвестиций в организацию и оценки и понимания возможных альтернатив. Нормативная лояльность развивается на основе семейной или же культурной социализации, организационной социализации, а также при помощи качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать чувство благодарности и желание отплатить (оплата обучения, ссуды).

Предполагается, что все типы организационной лояльности связаны с текучестью, однако, некоторые последствия могут быть индивидуальны. Так для аффективной лояльности это присутствие на рабочем месте и различные аспекты рабочей производительности. Продолженная лояльность, наоборот, может приводить даже к нежелательным рабочим последствиям. Нормативная лояльность связана с производительностью, но менее сильно, чем аффективная. Авторы концепции также утверждают, что аффективная лояльность очень похожа на организационную лояльность в концепции Портера. Две шкалы для измерения составляющих организационной лояльности были предложены Мейером и Аллен в 1984 году, в 1990 году они добавляют третью шкалу, а в 1993 – пересматривают шкалы. Итогом их работы стал опросник "Шкала организационной лояльности", содержащий три субшкалы по шесть утверждений в каждой: шкалу аффективной лояльности, шкалу продолженной лояльности и шкалу нормативной лояльности.

1.3 Факторы, влияющие на уровень  лояльности

лояльность персонал приверженность неформальный

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).

Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия.

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала. Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» – хронически дефицитных продуктов и услуг. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата – самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений.

В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) – группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности. Рабочая команда (work team) – группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.

Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта – «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива». Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» – способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности».

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман (C.K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:

– «Честность лидера четко проявляет осознание руководителем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» – это и есть суть честности».

– «Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности».

– «Вся идея делегирования построена на доверии». Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности .

«Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды – честность – этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень – верность, преданность – поддержание лояльности; вершина пирамиды – компетентность – уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» , то есть «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется».

– «Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение».

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера – четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

«Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью… а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего» (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless).

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман (K.C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (таблица 1).

Таблица К.К. Гоман

Таблица 1