Исследование организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по повышению его эффективности

Мы решаем проблемы с высоким уровнем качества продукции и сервисом услуг.

Фактор успеха

Уникальность продукции:

-единственные производители металлочерепицы «Каскад» в Калининграде и области

- идеальное соотношение  цены – качества

- минимальные сроки изготовления

Высокий уровень сервиса:

- индивидуальный подход  к каждому клиенту

- профессиональная консультация  по любому вопросу

- закрепление персонального  менеджера за каждым клиентом

- сопровождение объектов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ  ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

Успех работы предприятия ГК «ТАКТ», организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации.

Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

 Однако эта модель  не является универсальной, так  как конкретные ситуации могут  существенно отличаться друг  от друга.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.

 

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

 

1. за ошибки одного  отвечает другой;

2. решение принимается  без участия сотрудника;

3. разнос, разбирательство  устраиваются при третьих лицах  или в отсутствие работника;

4. руководитель не способен  признать свою ошибку, пытается  найти виновного среди подчиненных;

5. от исполнителя скрывается  важная для него информация;

6. работник, профессионально  пригодный занять более высокую  должность, не продвигается по  службе;

7. руководитель жалуется  на подчиненного вышестоящему  начальнику;

8. поощрения за труд  одного работника достаются другому;

9. уровень требовательности  не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики  и отверженные.

 

2.2.1. Анализ стиля  управления

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию. Стиль управления - это «устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях». Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

 

Авторитарный стиль характеризуется централизацией полномочий в руках руководителя и навязыванием подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Применение властных методов порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой самоорганизации исполнителей. Объективной причиной  его использования является  также выполнение новых ответственных заданий.

 

Демократический стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур.  Он повышает активность и лояльность сотрудников, но требует от руководителя определенного мастерства в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы основаны на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом - инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он соблюдает оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за деятельностью подчиненных носит преимущественно коллективный характер. Для этой цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

 

Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело. Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, либеральный стиль руководства - явление редкое. Но недостатки либерального стиля не должны приводить к полому отказу от него в работе руководителя. В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

 

 Очевидно, что в чистом  виде изложенные стили руководства  встречаются крайне редко. Речь  может идти лишь об адекватном  или неадекватном в конкретной  ситуации использовании того  или иного стиля управления. Как  правило, наблюдается совмещение  различных стилей, но преобладают  все же признаки какого-то одного.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для  руководителя  в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является динамический стиль руководства, которым и пользуется Генеральный директор ГК «ТАКТ», для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. Нужно быть крайне внимательным в анализе производственных данных, однако нужно также не боятсяэкспериментов в области стиля управления. Хороший руководитель всегда сможет правильно выстроить работу организации и привести её к успеху.

 

 

 

 

 

2.2.2. Экспресс-методика  изучения социально-психологического  климата в трудовом коллективе

2.2.3. Исследование психологического климата в организации

Психологический климат в организации — это неофициальные отношения, которые складываются между работниками. Они возникают на основе совпадения характеров, склонностей, интересов, симпатии. Кроме психологического климата бывает еще моральный (он определяется моральными ценностями организации) и социальный (он определяется общими целями и задачами). В целом эти три аспекта составляют социально-психологический климат.

Психологический климат в организации зависит от разных факторов. Один из них — это стиль руководства в компании. Понятно, что излишне авторитарный стиль руководства вряд ли благоприятно скажется на психологическом климате в коллективе. Хотя если такой стиль приводит к успеху, он может улучшить психологический климат в некоторых коллективах.

Также значение имеет принятая в организации система взаимоотношений между сотрудниками — как по вертикали, так и по горизонтали. Еще важны особенности деятельности компании и психологическая совместимость сотрудников.

Чем характеризуется благоприятный психологический климат в организации? Один из его признаков — доверие работников друг к другу. Но это доверие сочетается к высокой требовательностью к другим и к себе. В таком коллективе присутствует критика, но она всегда конструктивна, по делу и высказывается в доброжелательной манере.

В коллективе с благоприятным психологическим климатом начальство не давит на подчиненных и предоставляет им право самим принимать решения — в разумных рамках, само собой. Сотрудники имеют право свободно высказывать свое мнение, если обсуждаются вопросы, которые касаются всего коллектива.

А еще работники знают свои задачи (то есть не только что нужно делать, но и для чего это нужно делать), т. е. их работа не кажется им бессмысленной. Руководство осведомляет их о состоянии дел, чтобы не создавалось впечатление, что работа совершается впустую.

 

В коллективе с хорошим психологическим климатом каждый из членов понимает и принимает свою ответственность за состояние дел в коллективе в целом. При этом в группе высокий уровень взаимопомощи.

В общем и целом, все или практически все сотрудники удовлетворены своей принадлежностью к коллективу, а именно: стилем руководства, взаимоотношениями с коллегами и начальством, профессионализмом коллег, характером и содержанием труда, уровнем конфликтности.

Есть несколько косвенных признаков, которые помогают оценить психологический климат в организации. Кроме производительности труда и его качества, к ним можно отнести выполнение работы вовремя или с опозданием (форс-мажоры, понятно, в счет не идут).

Еще о психологическом климате можно судить по количеству опозданий и прогулов, отношению к казенному имуществу (аккуратному или небрежному), частоте перерывов в работе, текучке кадров. Ну и, конечно, претензии и жалобы от клиентов и сотрудников — тоже довольно яркий показатель.

Чтобы более точно оценить психологический климат в организации, используются различные методики. Это разнообразные опросы, как в виде анкет, так и в виде бесед и интервью. Используются различные методики тестирования, а также социометрия (методика оценки межличностных отношений в группе). Еще используют методику групповой оценки личности (ГОЛ) для руководства.

Руководителю стоит обращать внимание на психологический климат в коллективе, ведь он напрямую влияет на успешность фирмы. Поэтому важно не просто оценивать психологический климат, но и влиять на него в положительную сторону. Тем более, что изменить его к лучшему руководителю вполне под силу, ведь очень многое зависит от стиля руководства. Большинство специалистов советуют придерживаться демократичного стиля руководства, считая авторитарный и попустительский не слишком эффективными.

 

 

2.3. КУЛЬТУРА РАБОТНИКА

 

Выводы по главе

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.