Исследование организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по повышению его эффективности

 

Анализ структуры кадров по уровню образования

Аналогично возрастной структуре организации анализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 3):

Таблица 3. Структура кадров ГК «Такт» по уровню образования (в % к численности):

Уровень образования	2010		2011		2012
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднее базовое	0	0%	0	0%	0	0%
Среднее профессиональное	3	0%	4	0%	4	0%
Неполное высшее	3	0%	2	0%	2	0%
Высшее	31	100%	31	100%	31	100%
Итого:	37	100	37	100	37	100

Вывод: Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования в компании  высший. В то же время доля работников с высшим образованием остается практически постоянной и составляет 31 работник на конец 2012 года. 

Анализ структуры кадров по стажу работы.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки и коэффициентный метод анализа персонала. Группировка показана в таблице 4:

 

 

 

 

Таблица 4. Структура кадров работников ГК «Такт» по стажу работы:

Стаж работы	2009	2010	2011	2012
менее 1 года	1	0	0	1
1 – 3 года	6	7	6	5
3 – 5 лет	12	12	13	12
5 – 10 лет	10	10	10	10
10 – 20 лет	4	4	4	4
свыше 20 лет	4	4	4	5
Всего:	37	37	37	37

Вывод: анализ показал,  что большая часть сотрудников имеют стаж работы по специальности от 3-5 лет до 5-10 лет, что сказывается на качестве рабочего процесса и профессионализме работников.

Анализ структуры кадров  ГК «Такт»  по семейному положению

Аналогично проводим анализ структуры кадров на состояние в браке (семейное положение),  ищем закономерность между семейным положением и эффективностью в работе (таблица 5):

Таблица № 5. Анализ структуры кадров ГК «Такт» по семейному положению на 2012 год.

Семейное положение	Мужчины	Женщины
Холост (не замужем)	4	2
Женат (замужем)	10	17
Разведён(а)	2	2
Вдовец (вдова)
Всего: 37	16	21

Вывод: анализ дал следующие результаты, большая часть сотрудников состоят в браке (женаты/замужем), что положительно сказывается на процессе работы, они более сконцентрированы на делах, внимательны к клиентам.

Анализ структуру кадров ГК «Такт»  по мотивации

Аналогично проводим анализ структуры кадров ГК «Такт» по мотивации сотрудников, изучаем методы мотивации и их результативность.

Таблица № 6. Анализ структуры кадров ГК «Такт» по мотивации

Мотивация	2010	2011	2012
Самомотивация	7	8	7
Материальное поощрение	12	12	11
Моральное поощрение	18	17	19
Принуждение	0	0	0
Всего: 37	37	37	37

Вывод: анализ проведён по результатам внутриорганизационного тестирования сотрудников на исследование «организационного климата».  По результатам ясно, что для большей части сотрудников компании мотивом является моральное поощрение (похвала).

Анализ структуры кадров ГК «Такт» по отношению к собственности.

Таблица № 7. Анализ структуры кадров ГК «Такт» по отношению к собственности.

Отношение к собственности	2010	2011	2012
По найму	34	34	34
Совладелец	3	3	3
Всего:	37	37	37

 

Анализ структуры кадров ГК «Такт» по уровню жизни.

Аналогично проводим анализ структуры кадров ГК «Такт» по уровню жизни,  методологической основой для анализа является исследование внутри компании (тестирование).

Таблица № 8. Анализ структуры кадров ГК «Такт» по уровню жизни.

Уровень жизни	2010	2011	2012
Высокий	5	6	6
Средний	30	29	29
Низкий	2	1	1
Всего сотрудников:	37	37	37

Вывод:  анализ проведён по результатам исследования внутри компании (тестирование),  выяснилось следующее: 2/3 сотрудников довольны своим уровнем жизни и финансовым состоянием, но не прочь увеличить достаток. 
           Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом. Неотъемлемой частью управления персоналом являются нормы поведения на предприятии.

Нормы поведения в ГК «Такт»

1.Слушай и уважай клиента;

2.Слушай и уважай партнёра;

3.Принимай решения быстро;

4.Достигай цели любой  ценой;

5.Экономь на всём, что  не приносит результата;

6.Буть эффективным и  концентрируйся на максимальном  результате;

7.Делись знанием с партнёрами;

8.Делай, думай и говори  просто;

9.Буть честным и последовательным;

10.Постоянно повышай свой  профессиональный уровень. 
 
Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами.  
 
Если первые две составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление кадрами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.  
 
         Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.  
 
          Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70—80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Выводы по главе

На основе диагностики параметров культуры в «Такт» можно говорить о сильной организационной культуре. «Такт» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Компания «Такт» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Такт» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

- через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее  элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений  и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Такта» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. ОБЩИЙ АНАЛИЗ  СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены  организации в своем поведении  и действиях; они нередко связаны  с видением окружающей человека  среды (группы, организации, общества  и т.д.);

2) ценности, которых может  придерживаться человек: ценности  ориентируют, какое поведение можно  считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет  человеку понять то, как он  должен действовать в конкретной  ситуации;

3) «символика», посредством  которой ценностные ориентации  передаются членам организации, - специальные документы, в которых  детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.