Исследование механизма мотивации как функции управления

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, который повысит эффективность  труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.[22]

1.3. Cовременные тенденции развития системы мотивации персонала организации.

Вследствие изменения  содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации  и информатизации производства, в  результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

На сегодняшний момент известны и научно обоснованы принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей. Рассмотрим эти принципы [21].

Мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «не денежные» (моральные, социальные, организационные и др.).

Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Мотивирование сотрудников, выполняющих  определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать  участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения самостоятельности  и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками  действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и  разнообразной, чтобы связи между  работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил [33]:

• четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;  
  установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
• непременное улучшение условий функционирования работника;
• предоставление возможности работнику использовать свои знания и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Необходимо разумно  распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, для  поднятия чувства ответственности  и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства  собственной значимости.

Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование тогда дает результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Сотрудников следует  стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому  положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам  почувствовать себя уверенно - этого  требует внутренняя потребность  в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные  награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.[14]

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию  между сотрудниками с целью побуждать  их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела  к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного. Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в  общей сумме вознаграждаться  больше, чем те, кто показывает невысокий  результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал. При этом если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений [21].

К цели разработки и внедрения  системы материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала  относят аспекты, отраженные в приложении 2.

В трудовой психологии мотивацию персонала принято подразделять на две большие группы - материальную мотивацию, к которой относят зарплату и денежные премии, и нематериальную - внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников [21].

Если исходить из классической пирамиду Маслоу, то структура мотивации  идет от базисных, физиологических  потребностей к высшей - потребности в самореализации. Согласно Маслоу, высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в коей удовлетворены его потребности более низкого порядка. Суть его концепции можно выразить так: удовлетворенные потребности не являются более мотивирующими факторами.

Современные исследователи  адаптировали теорию Маслоу под сегодняшние изменения.[27] Рассмотрим новую трактовку теории по таблице 3.

Таблица 3.

Иерархия потребностей по Маслоу в современном прикладном приложении

Однако, несмотря на кажущуюся  простоту, объективная оценка применимости теории Маслоу к сфере трудовой деятельности человека достаточно проблематична по ряду причин. Лори Маллинз в книге «Менеджмент и организационное поведение» классифицирует их следующим образом.

1. Удовлетворение потребностей людей, особенно в признании и самовыражении, не обязательно связано с трудовой деятельностью. Оно может происходить и в других сферах жизни человека. Следовательно, руководитель при выборе средств мотивации не должен ограничиваться выводами на основе анализа поведения сотрудников на рабочем месте. Надо иметь представление и об их личной и социальной жизни.
2. Невозможно установить, сколько времени проходит между удовлетворением одних потребностей и возникновением других.
3. Существование индивидуальных особенностей предполагает различную степень важности одних и тех же потребностей для разных людей.
4. Иногда результаты работы удовлетворяют не одну, а сразу несколько потребностей. Увеличение заработной платы или повышение по службе, к примеру, затрагивают сразу все уровни иерархии.
5. Мотивирующие факторы даже для людей, стремящихся к удовлетворению одних и тех же потребностей, могут отличаться. Так, существует множество способов удовлетворения потребности в признании и оценке.
6. Маслоу рассматривал удовлетворение потребности как основной мотивирующий результат. Между тем удовлетворенность работой вовсе не гарантирует повышения ее эффективности [21].

Порядок уровней в  иерархии также не является незыблемым. У многих людей потребность в  самоутверждении может быть выражена значительно ярче, чем стремление к любви и привязанности, а у творческих личностей стремление к творчеству и самоактуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходилось сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью.

В подтверждение вышесказанного можно привести результат исследования, проведенного в 2007 году в России. Оно  показало, что для работников интеллектуального  труда профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же мотивирующий потенциал, как денежное вознаграждение, а может и больший [24].

Умение управлять этими  параметрами и означает умение мотивировать, являющееся тем самым «рычагом», который позволяет повышать эффективность труда.

Теорий мотивации много, и ни одну из них, к сожалению, нельзя считать исчерпывающей. Т. Митчел  опираясь на анализ всех известных  теорий мотивации, вывел четыре общие  характеристики, всегда лежащие в  их основе [23]. Эти характеристики отражены в приложении 3.

Рис. 2. Природа возникновения мотиваций

Рассмотрим природу  возникновения мотивации (рис.2). Задача руководителя — разбудить движущую силу, спящую внутри каждого сотрудника, и направить ее на пользу компании. Разная система ценностей предполагает разные подходы к стимулированию людей. В каждом случае мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека.

При поиске оптимального решения для каждого сотрудника, возникает новая проблема - каждый сотрудник воспринимает себя, удовлетворенность работой и т. п. не только сам по себе, но и в сравнении с окружающими. В первую очередь - с теми, кто работает рядом с ним.

Эта проблема подводит нас к следующей проблеме использования мотивации персонала - не забывая об индивидуальности ваших сотрудников, методы мотивационного воздействия на них следует унифицировать, свести в единую систему, ибо разные подходы в сфере поощрения и наказания - кратчайший путь к расколу в коллективе. Системы могут быть разными, но у людей, связанных воедино, должно быть представление, что ими управляют справедливо и никто не будет наказан или поощрен незаслуженно — мотив справедливости актуален для всех.

Одна из самых сложных задач руководителя - найти золотую середину, баланс мотивирующих факторов, подходящий для определенного подразделения, сотрудника. А при необходимости воплощения в жизнь решений, которые могут стать демотивирующими, Менеджер должен уметь подать «новинку» персоналу так, чтобы все остались довольны [20].

В целом, само понятие  нематериальной мотивации достаточно парадоксально - за реализацию таких мотиваторов кто-то все равно платит, т. е. они так же материальны, но их финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Таким образом, в современном бизнесе при прочих равных выигрывает тот, кто лучше заботится о своих подчиненных. Да и сами специалисты, поступая на работу, в последнее время уделяют немало внимания нематериальным стимулам, которые может предложить им работодатель. Компании, которые не намерены вводить и совершенствовать систему нематериальной мотивации, обречены на вечную текучку. Задача руководителя — не допустить такой ситуации в своей компании. Поэтому менеджерам необходимо тщательно изучать существующие теории мотивации и брать на заметку моменты, применимые в реальных рабочих ситуациях.